紧迫感——在危机中变革

作者:约翰·P·科特
新闻稿 (1)
　　领导力大师约翰·科特携新书《紧迫感》来华
    掀起2009管理新趋势
    全球经济剧变，企业面临危机，变革成为解决危机的关键问题。但是，如何在危机中发现机遇，领导变革？ 3月28日领导力大师约翰·科特携新书《紧迫感》来华，亲自讲解“紧迫感：如何在危机中变革”，在中国企业界掀起2009年管理新趋势。
    一、紧迫感是多变经济形势下的生存能力
    众所周知，无论是世界企业，还是中国企业，都在经历经济的严冬。在寒冷的考验之下，中国企业能否成功反思、走出困境，成为中国经济面临的重要问题。我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。但是到目前为止，在企业界变革失败的机率远远超过了成功的机率。为什么？因为真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，但并没有人发现它。什么是紧迫感？紧迫感有什么作用？怎样增强紧迫感？紧迫感是企业在多变经济形势下的生存能力。
    二、《紧迫感》是企业过冬的思想读本
    在经济过冬时期，中国的企业需要一个平台，一个理论的平台，一个思想的平台，一个足以支撑企业走过冬天的平台。但是，综观图书市场，我们还找不到这样一本书：它的权威性、针对性、思想性都能满足我们的要求。
    这个时候，哈佛百年思想领袖、美国头号领导力大师约翰·科特的《紧迫感——在危机中变革》跃入我们的视野，承担起了这个重任。有这样一些书，它们讲述的是一些基本的逻辑，我们将这些逻辑称之为“真理”，因为它们准确地传达了解决关键问题的关键信息。《紧迫感》就是这样一本书，它能让你掌握打开最核心问题的钥匙，从这个意义上说，此书必将成为企业过冬的经典思想读本。
新闻稿 (2)
　　三、《紧迫感》传递给你的两个重要信息
    在成功中预见危机——居安思危
    在危机中找到机遇——居危思安
    四、本书帮你消除通往持续成功的两大障碍
    1.虚假紧迫感：
    焦虑的员工在不停的会议与项目中反复努力挣扎，最终筋疲力尽，这并不是真正意义上的紧迫，其实这不过是一种虚假的紧迫感罢了。当前面对全球范围的金融危机，外界的财政/金融支持只能是度一时之困，而不能解长久之围。要想读过经济寒冬，更多的还是要依靠企业内部自身的调整与创新。陷入困境时需要有紧迫感，处于顺境中更需要发挥紧迫感。紧迫感不是临渴掘井的紧张从事，它更像是未雨绸缪的提前预知。
    2.自满情绪：
    中国有一句古话“由俭入奢易，由奢入检难”，中国的成功企业都经历过了“由俭入奢”的过程，真正的紧迫感带领他们取得过辉煌的成功。“紧迫感使你走向成功，而成功会导致自满情绪的发生。”科特教授这样对中国企业家们说。在度过危机之后，人的意志不免松懈，在你不知不觉当中，危险的自满与骄傲在滋生。问题是，当紧迫感下降之后，想再次建立，却比第一次困难得多。因此，企业要存续发展，你必须知道不断地重建真正的紧迫感多么重要。“总的说来，”科特教授说，“作为一个处在动荡环境和危机下的企业，你需要做的，就是更聪明、更快速、更敏捷地建立紧迫感，然后简单、专注地将其付诸实践。”
    从一本管理书的角度来看，这本书显得颇为与众不同，它把我们的眼光从关注管理工具的使用转向了关注人的心灵。这无疑是管理思想的一大变革，是一种管理的新的伟大趋势。
    《紧迫感——在危机中变革》这本书给中国尚在成长、成熟过程中的企业一个重要的提示：你离成功（失败）还有多远？让我们冷静下来反观自照，寻求企业的永续发展。
刘东成书评
　　紧迫感引领企业变革之路
    世界唯一不变的是变化本身这一观念早已为人所熟稔。平民出身的奥巴马也就是凭借主打“变革”这一旗号，调动了亿万选民的激情与参与，赢得了美国民众的认同与支持，并最终成为美国历史上首位非裔总统。
    在当前国际经济形势恶化，国内经济发展收缓却又不断有新政策、新机遇的复杂环境下，变革、革故鼎新业已成为企业的必然选择。
    但如何变革？企业如何变革，如何打破现状？我们看到众多的企业纷纷制定与实施一个又一个的计划，召开一个接一个的动员和落实会议；或者，借在企业内部宣传产业调整、经营亏损，而在员工之间制造一种危机感，制造一种惶惶不可终日的危机气氛，以最大限度地激发员工的工作意愿、挖掘员工的工作潜力，使员工陷于整日的忙忙碌碌中；或者，以诱人的奖励机制、严厉的惩罚措施，强力约束与推动员工的行动，使其投身于组织的变革事业中。
    无论是国内还是国外，无论是经验感受还是数据统计，都表明在历史不断演进、社会不断发展中企业能够存活下来的，即能够根据企业生存条件的变化而不断变革、不断重塑企业自身的，却寥寥无几。大多数企业在变革之路上倒了下来，一摔不起。为什么？怎么办？
    面对这历史的变革困局，面对这现实的变革要求，企业变革路在何方？
    带着这一思考，我第一时间阅读了约翰·科特——全球“领导力第一人”、世界顶级企业变革领域权威的代言人、领导变革之父——的新作《紧迫感》。随着阅读的深入，一丝明悟渐渐在脑海中荡漾；待书读罢，已沉入一种快意和兴奋中，脑海中只有“原来如此”这一词语不断闪烁。
    科特认为，任何企业试图进行变革的努力，无论其规模如何，如果一开始没有足够强烈的紧迫感，没有足够少的自满情绪，一切事情都会变得举步维艰、困难重重。一切始于紧迫感。紧迫感，是企业变革的核心与关键。因为没有紧迫感，企业要么置外部环境于罔顾，只会内视，既看不到外在的机遇，也无法发现潜在的危机，只会原地踏步，只会逆水行舟不进则退；要么就是无头的苍蝇，瞎闯瞎撞，直到头破血流，而不会有真正的创新战略，也不有真正的执行。
    紧迫感是十分主动、目标非常明确的动力；是志在必得，以及尽可能地去争取胜利的决心；是发自内心的立即行动争取胜利的意志。不同于让人焦虑、恼怒、沮丧、张皇无措、恐惧的危机感，不同于劳而无功式的忙忙碌碌，紧迫感是在遇到危机时所体现出的目标明确、思路清晰，有计划、有安排地进行顺利应付。
    如何行动？如何建立与增强紧迫感？科特提出了完整的行动方案，一个战略与四个策略，既有战略性的指导原则，又有战术性的作战方法，内容细致而又脉络清晰，生动、形象，让人久久难以忘怀。
    事实上，科特为企业变革提供了一套完整的理论体系，提供了指导与引导企业变革的理论阐释与实战手册。
    于是变革不再仅仅是企业的一种观念，一种不得已而为之，一种朦胧的模糊的自行其是的摸索，而成为一种理论，一种在理论指导下的自觉行动，一种状态，一种主动进取，一种具备普适性与规范性的科学实践。
    就个人而言，紧迫感又何尝不是自我发展与突破的核心与基石？坚定信心，不畏艰难，勇于开拓，敢于胜利，有条不紊，坚韧不拔，顽强拼搏，不正是这些成就了个人的成功与辉煌吗？
    一切始于紧迫感，一切源于《紧迫感》。
吴丹书评 (1)
　　一条名为“紧迫感”的“鲶鱼”
    管理学上有个著名的“鲶鱼效应”，说得是挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高出许多。所以渔民在捕鱼后总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大多数的沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。不过却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。到底是什么原因呢？原来船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽，使沙丁鱼感到威胁不得不紧张起来，为了生存加速游动，于是大批沙丁鱼便活着到了港口。著名的“鲶鱼效应”体现的是一种对于群体的刺激行为，被追逐的沙丁鱼群有了天敌的存在，反而能够存活下更多的个体。把“鲶鱼效应”放到管理领域中，那就是一种无时不在的紧迫感，就像是比尔·盖茨的名言：微软离破产永远只有18个月。
    紧迫感，a sense of urgency，一种心理上的直觉反应同时也是沙丁鱼的存活和微软的强大的真正原因。这是一只无形之手，它在你看不到的地方引导着企业的前进方向。科特告诉我们：一切始于紧迫感。缺乏紧迫感的人会对身边的事物熟视无睹，即使是机遇女神在他眼里也不过是匆匆过客一般，更不用提及把握机遇寻求新的突破了。带着紧迫感和危机意识工作的人就像丛林里的猎人一样，时刻保持高度警惕观察周围的变化，识别并把握住每一个机会，哪怕并不是每次都可以把握得那么准确。
    相信大多数人都有过这样的经历，眼看着就到了工作最后的截止日期，急匆匆地忙完手头的事情，本以为可以松一口气，不想却有各种各样奇怪的小问题开始陆续出现，其中很多还是非常基本、放在平时根本都不能出现的疏漏。很多人会把这种状况归咎于“紧迫感”，认为正是因为时间紧迫事情紧急才会犯下这许多本可以避免的“荒诞”错误。事实真是如此吗？我想这种状况顶多能算为紧张，并不能称之为紧迫吧。
吴丹书评 (2)
　　在《紧迫感》一书中，科特颠覆了传统的关于“紧迫感”的印象，他告诉我们：焦虑的员工在不停的会议与项目中反复努力挣扎，最终筋疲力尽，这并不是真正意义上的紧迫，其实这不过是一种虚假的紧迫感罢了；真正的紧迫感应该是谨慎、迅速、眼光向外，还要注意避免被一些无谓的事件缠绕住，集中精力于主要的事务，防止身心疲惫、一蹶不振。科特这里提到的紧迫感或许更接近于一种企业发展的长远意识，它立足于企业本身，但眼光远远超出企业。这种紧迫感需要关注的不是简单的提高生产效率、改进工作器械等有形的调整，它需要一种全局化的眼光，能够看到企业发展的前景以及在全世界的范围内的地位与发挥的作用。而这些，起码从短期来看，是无形的，或者说，只能是管理者头脑中的一个想法。
    当前面对全球范围的金融危机，外界的财政/金融支持只能是度一时之困，而不能解长久之围。要想读过经济寒冬，更多的还是要依靠企业内部自身的调整与创新。内因决定事物的发展变化，外因通过内因才能起作用。紧迫感就是刺激企业积极调整自身结构的“鲶鱼”，只要它存在，企业就永远充满着活力与斗志，危机来临时能够穿过危机抓住机遇，火中取栗危中有机，即使陷入孤军奋战的境地也毫不气馁，这里所说的紧迫感不仅限于一个行业，一个企业，甚至可以波及每位身处社会大环境中的员工。紧迫感能够把员工身上的潜能全部刺激发挥出来，带着紧迫感工作的员工永远都不会厌倦，因为他能在工作中自由发挥，开拓创意源泉，寻求人生的真正意义。
    陷入困境时需要有紧迫感，处于顺境中更需要发挥紧迫感。紧迫感不是临渴掘井的紧张从事，它更像是未雨绸缪的提前预知。企业就像人一样，要经历生老病死的阶段，所不同的只在于，经营企业可以不限次数、规模地“换血”，就像是琢甲拔毛重生后冲击长空的鹰。曾经有过这样一个故事，最厉害的啄木鸟不是治好那些奄奄一息的树木的，而应该是在还没有出现病状的树木上及时消灭害虫的。运行良好的企业就像是外表健康的树木，可能蛀虫已经在里面安家却还是浑然不觉，自满的情绪在企业中蔓延，慢慢的，就像渔船里的沙丁鱼一样，没有了竞争，反而开始了逐批地死亡。紧迫感就是这个阶段的“鲶鱼”。
    无论是企业还是个人，都需要在一个行业乃至社会中求生存求发展，如何能够做到这点？管理大师科特再次出击，带着名为“紧迫感”的利剑。他告诉我们要如何保持紧迫感，要如何利用紧迫感，要脚踏实地推行改革与创新，要坚持自己的看法。无论成功还是失败的案例，对管理者们都能有所启示。
自序 (1)
　　“众所周知，无论是世界企业，还是中国企业，都在经历经济的严冬。在寒冷的考验之下，中国企业能否成功反思、走出困境成为中国经济面临的重要问题。在这样一种时局下，中国的企业需要一个平台，一个理论的平台，一个思想的平台，一个足以支撑企业走过冬天的平台。但是，综观图书市场，我们还找不到这样一本书：它的权威性、针对性、思想性都能满足我们的要求。这个时候，哈佛百年思想领袖、美国头号领导力大师约翰·科特的《紧迫感——在危机中变革》跃入我们的视野，承担起了这个重任。诚然，如果我们说，一本书可以解决企业的全部问题，谁也不会相信，但是，有这样一些书，它们讲述的是一些基本的逻辑，我们将这些逻辑称之为“真理”，因为它们准确地传达了解决关键问题的关键信息。《紧迫感》就是这样一本书，它能让你掌握打开最核心问题的钥匙，从这个意义上说，此书必将成为经典。”
    序 言
    本书讨论的题目似乎很窄——如何在足够大的人群中建立足够强的紧迫感——但我最终认识到，它是当前这个瞬息万变、动荡不安的时代里头等重要的问题。紧迫性问题如果处理不好，即便非常能干的人和掌握了丰富资源的组织都有可能深受其害；如果处理好了，即便面临巨大障碍的人也能取得我们全都期待给自己的事业、雇主和国家带来的成果。
    我得出这些结论的经过可追溯到11年前发表《领导变革》一书的时候。那本书依据的是对不同组织中大约100项大规模变革案例所做的分析，这些案例的内容包括，实行新的发展战略、引进新型IT系统、重组企业以降低开支等。难以置信的是，我们发现在显然需要进行实质性变革的案例中，有70%以上不是没有全面实行变革，就是变革行动无果而终，或是变革虽然得以完成，但超出了预算，拖延了时间，非常不尽人意。我们还发现，在10%左右的案例中，人们取得的成果超出了预期目标。令人称奇——至少对我们是如此——的是，这10%的案例几乎都遵循了同一个模式。我把这个模式分八个步骤加以描述，其中第一步就是建立足够强的紧迫感。
自序 (2)
　　六年前，丹·科恩和我在一部名叫《变革之心》的书里发表了一项跟踪调查结果。我们进行了数百次采访，记录了在大规模变革行动中每个阶段里发生的简单但又重要的故事。我们在这些故事里同样发现了70%这个惊人的比例和同样发人深思的10%，以及人的各种情感在最成功的案例中所发挥的重大作用。两年前，霍尔格·拉特格贝尔和我把这些材料写成一部寓言发表了，书名叫《我们的冰山正在融化》，该书使有关变革的复杂概念变得更加容易理解，并且用一则关于帝企鹅的故事重点讲述了《变革之心》中有关情感的教训，故事中有彩色插图，还有丰富多彩的角色。
    在写这部寓言故事过程中，我头一回想到，自己有多少回被人问起“人们在试图进行变革时所犯的最大一个错误是什么？”我再三考虑，最后决定对此的回答是，他们没有在足够多的人当中建立足够强的紧迫感，把它当作跳板，向某个新的方向奋然一跃。
    既是为了检验这个观点，也是为了更加深入地探讨这个问题，我开始系统地向经理人提出一组新问题：你周围相关人员的紧迫感有多高？你如何知道这种衡量方法是准确的？如果紧迫感太低，原因何在？如果紧迫感过低，你会怎样来改变它？你会采取什么具体行动？你的行动效果如何？如果无效，在你看来，这对你所在的组织（以及你本人的事业！）的影响如何？如果有效，你是怎么做的？我从这些讨论当中得出了一些有趣的结果。
    首先，我比以往更加确信，一切始于紧迫感。任何试图进行变革的努力，无论其规模如何，如果从一开始没有足够强烈的紧迫感，没有足够低的自满情绪，其他一切事情都会变得困难得多。这些困难会加大失败、痛苦、失望和进入令人沮丧的70%之列的几率。
    第二，自满情绪比我们可能预想的要常见得多，而且往往会为相关人员视而不见。成功——甚至不必是最近取得的成功——很容易产生自满。一个组织多年的兴盛也许在10年前就结束了，但由此产生的自满却可能持续下去，这多半是因为有关人员看不到这一点。即便是头脑聪明、经验丰富的经理人也可能看不到，在比他低两级的组织里弥漫着如此强烈的自满情绪，最终使他的未来梦想永无实现之日。同样是这位经理有时也会忽略这个现实，即他自己身上也充满着危险的自满情绪。
自序 (3)
　　第三，紧迫感的对立面不仅是自满。如今，虚假或误导的紧迫感比自满情绪本身更为常见，甚至严重得多，尽管不易被人觉察到。虚假紧迫感会使组织采取许多积极的行动，起因却是焦虑、愤怒和沮丧，而不是志在必得的决心——尽可能合理地争取去争取胜利。虚假紧迫感会使行动带有狂热情绪：一个会议接着一个会议，制造大量的书面文件，快速地在原地打转，运行不善，全无目的，这些往往会影响人们去利用关键的时机、处理烦心的问题。
    第四，把你可能称作虚假的紧迫感误认为是真正的紧迫感，这是当前的一个重大问题。人们经常把狂热行动看成是反映了真正的紧迫感，从而继续干下去，最终面对的问题和失败与自满情绪所造成的问题和失败没什么两样。攻关小组效率低下，企业业绩不佳，大家的情绪受到打击，有时是严重的打击。
    第五，人们很可能认识到了虚假的紧迫感和自满情绪，并且将其转变为真正的紧迫感。这需要运用一套战略，运用各种实用的策略。本书主要描述的就是这些方法。
    第六，紧迫感正在变得越来越重要，因为变革正在从短期行为转向持久行为。在昙花一现的变革中只有一个重大目的，比如实施公司有史以来最大的一次并购。在持久变革中，同时进行的各种并购行动、新的战略、大型IT项目、企业重组等等几乎不停地落在你头上。在短期变革中，建立足够的紧迫感只是一时的心血来潮。在持久的变革中，建立和保持足够的紧迫感必须贯穿始终。这两种不同的变革会向我们不断提出挑战，但是在这个变化速度越来越快的世界里，我们正经历着一个更具全球性的、从短期变革转向持久变革的过程，这对紧迫感和业绩有着重大的意义。简言之，强烈的紧迫感正在从大型变革项目中的一个基本要素变为一项不可或缺的普通资产。
    我过去谈论过紧迫感问题，那是作为实现成功变革八大步骤的一部分来谈的。那么，本书的新意何在？读过我前几本关于领导力和变革的书的人应该这样看待本书：它是我对一个本人比以往重视得多的课题进行的一次比以往深入得多的探讨。我将在本书中提出一个有关紧迫感的更加广泛、深入的观点，包括建设性的真实紧迫感和破坏性的虚假紧迫感之间的鲜明差别，一套内容更加丰富的建立真正紧迫感的策略，以及我在过去几年里收集到的有关自满问题及其解决方法的大量实例。
    本书讲述的许多故事都与失败和成功有关。其中至少有一则讲的是一位62岁的首席执行官的故事，；另一则是有关一位27岁、大学刚毕业的人的故事。失败的事例使人警觉；许多成功的案例在我看来则发人深省。这些故事中有四分之三可能与美国的企业组织有关，但我几乎毫不怀疑，其中的基本观点适用于任何文化。
    由于对本书出过力的人太多了，把他们的名字全都列上，这在我看来根本做不到。因此，我放弃了这个想法，谨在此向他们所有的人一并衷心表示谢忱。
    约翰·科特
    于马萨诸塞州坎布里奇
没有紧迫，就没有真正的执行！(1)
　　北京锡恩咨询公司首席顾问 姜汝祥
    在目前的经济寒冬中，我一直有个遗憾，那就是在这样的寒冬，居然找不到一本书作为过冬的理论支撑。这些天,当我一口气读完这本《紧迫感》，一种畅快油然而生，很多困惑我很长时间的郁闷，一扫而空，于是我向锡恩服务过的上万企业家推荐这本书，当然也想推荐给更多的朋友。
    这本书的作者我相信大家并不陌生，他是哈佛教授，全球“领导力第一人”－－约翰·科特（John P. Kotter），约翰科特曾因提出企业领导的新观点而获得“强斯克奖”（Johnson，Simth & Knisely Award）；因改革哈佛商学院研究生课程设计而获得“埃克森奖”（Exxon Award）；他的领导力论文被评为《哈佛商业评论》最佳文章，两度获得“哈佛商学院最佳文章奖”；他因《松下领导艺术》一书而获得《金融时报》评选的全球商务书籍奖。我们所熟悉的《变革之心》《总经理》就是他的力作。
    不过，我对他的熟悉却要推到十多年前，那时,我在摩托罗拉担任战略规划经理.我的上司推荐了一本书给我，这本书的名字叫《企业文化与经营绩效》,作者就是科特。在这本书中，约翰科特强调说，企业持续最重要的要素是文化，经营业绩不过是文化的一种表现，由此，我反过来看摩托罗拉的兴衰，一下就明白了许多。
    所以，当我拿到这本《紧迫感》时，首先这个题目让我为之一振，在寒冬期的中国企业有多少有急迫感？或者说危机感？当然有人会说：你看不少企业都已经在裁员了，很多企业都在亏损，报纸电视天天在说如何过冬，还不够急迫或危机？
没有紧迫，就没有真正的执行！(2)
　　企业亏损，老总紧张，媒介渲染，这就是真正的急迫感或危机感？当我们讲企业的紧迫感与危机感，事实上是在说员工的紧迫感或危机感，是在说一家公司的文化是不是在变革，从这种角度看，寒冬期企业老总也许急迫，社会也许急迫，但员工却未必紧迫，这有点象国有企业一样，企业垮掉了，但员工却未必真着急。
    为什么会有这种现象？约翰·科特提出了一个很重要的词，来区分这种现象，那就是“虚假的紧迫感”。什么是虚假的紧迫感呢？那就是虽然知道大事临头，但却在手忙脚乱的处于焦虑和慌忙的状态，而不是那种在遇到危机时所体现出来的目标明确，思维清晰，有计划，有安排的进行顺利应对！
    焦虑和慌忙是属于企业老板或者主管的，而目标明确，行动一致才是属于员工的。一个企业要想真正对危机形成紧迫感，或者说所谓的紧迫感并不是应对危机的一种状态，而是一种应对危机的集体行动，是针对目标与结果的集体行动。
    如何行动？在约翰·科特提出的四大策略中，我特别欣赏他提出的一个词叫“NoNo族”－－这是对那些拥有既得利益的聪明人的概括，因为他们总要你拿出百分之百证据，否则就会发动一场对你说“ＮＯ”的群众运动，或者他们会在你行动的时候，提出各种合理化建议，让你发现自己有多少不合理，然后放弃行动！
    我在讲执行理论的时候，讲过一个现实，什么样的人不是执行型人才？追求完美的人！极度聪明的人！他们一生都在追求解决问题的办法，而总是在做到一半时放弃！如何对付他们？约翰·科特提出了对付NoNo族的三个有效方法。第一个是主动分散这些挑拨离间者的注意力，以免他们制造麻烦。第二个是把他们赶出组织。第三个是把他们的行为公诸于众，利用现成的社会力量压制或制止。
    但我觉得正如约翰·科特自己承认的那样，对“完美”的追求，其实根植于我们每一个人的骨子中。我们每个人或多或少都有“NoNo族基因”，既然如此，这种时候解决的根本办法可能要“由外而内”－－这也是约翰·科特提出的紧迫感策略之一。也就是说，如果要想“安内”，首要的是建立一个外在的参考系，然后触发员工或者企业组织性的对比与反省。
没有紧迫，就没有真正的执行！(3)
　　比如，无论你在那儿谈多少客户第一，都不如建立一个客户满意度或者忠诚度数据反馈体系。我最近几年一直作为中央电视台的特约嘉宾，参加过他们的很多节目，《对话》栏目组还请我给他们作过执行力的专题培训，在接触的过程中，我发现中央电视台的运营体系与员工的职业化程度都在快速提高，一问，发现是中央电视台引入了“收视率”作为栏目的考核标准，不达标的栏目是要被“砍”的。
    我想，这就是虚假紧迫感与真正紧迫感的区别，在寒冬中，我们有多少企业在那儿对员工大谈紧迫感，危机感，却不去寻求客户满意度，忠诚度方面的不足，不去寻求与竞争对手的差距，而没有这一类外在的“敌人机制”，主观的危机与紧迫就很容易被稀释，要知道,市场危机本质上是竞争危机。有时候我就在想，从进化的角度讲，这场寒冬对中国企业其实是一个好事，几百万大学生找不到工作也并不完全是件坏事，一批企业倒闭会让老板们思考经济增长方式的转变，而大学生失业一定会让教育部门反思，中国市场经济中，最大的后腿就是中国的教育体系。
    这就是《急迫感》的价值，寒冬之中，我们需要一个平台，一个思想的平台去讨论目前所碰到的问题，我觉得《紧迫感》就是这样一个平台。当然，没有人会天真地相信一本书会给我们所有解决问题的药方，但我们要相信一个基本的逻辑，没有人能够知道这场寒冬有多长，也许会很快结束，也许会长达几年，但我在研究全球优秀公司的时候，发现没有一家企业是没有经历过经济危机的。从这个意义上讲，面对危机，中国企业其实并没有真正做好准备。
    危机创造紧迫，但紧迫并不会必然传递进公司的员工与文化中，在这里，我愿意与大家分享锡恩所遵循的业绩定律：业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是企业对员工心态的投资！如果我们想在寒冬获得业绩，那就只有两个方法，要么从竞争对手那里把客户抢过来，最好的客户，永远都在竞争对手那里；要么创造新的市场，最好的客户，永远在新的需求中。
    而这一切靠谁？靠员工，靠团队，靠文化，靠心态。紧迫感就是心态，投资紧迫感，就是投资紧迫的文化，就是投资行动的团队，就是投资业绩，这就是我为什么要强烈推荐这本书的目的！
自满与虚假紧迫感 (1)
　　专家导读
    ————姜汝祥
   
    紧迫获得进步，自满带来危机！
   
    为什么中国的很多企业可以在短短的两三年做到几十亿、甚至上百亿，而在一夜之间却轰然倒塌呢？房地产成就了一大批富豪，而金融危机却让这些富豪们落荒而逃。这都是自满和虚假紧迫感在作祟。
    什么是自满和虚假紧迫感？自满，是假设自己是正确的。自己是正确的，就意味别人是错的。那么，就自然会沿袭现有的行为、观念模式，安于现状沾沾自喜，从而缺少建树与突破。当环境或市场不利时，也就是危机和灾难的来临。
    而虚假紧迫感，是伪装自己是正确的。当你充满热情的付出大量行动的时候，就失去了对面临的危机和问题做出积极的思考和探索。它是一种在慌忙与焦虑的热情与冲动，而不是建立在结果上的有计划、有目的的执行。
    所以，自满和虚假紧迫感就是让自己活在“自以为是”中，隔断了内部问题与外部变化的通道，关闭了新事物、新观念的大门。所谓不破不立，作者正是通过这一章对自满和虚假紧迫感的剖析和识别，建立了“破”的方法。
    这个道理是简单的，为什么孩子很容易接受新的观念，因为孩子假设自己是错的，是不懂的。这是成人、尤其是成功者需要向孩子学习的地方。另一位领导力大师沃伦本尼斯将之称为“赤子态”，即成年所具有的幼年特征。
    只有假设自己可能是错的，才能更好的接纳和吸收新的能量，才能发现更多的价值点，才能持续的学习，才能不断的超越，才能建立真正的紧迫感！
    建立真正紧迫感的第一步是深刻了解其对立面：自满与虚假紧迫感。
自满与虚假紧迫感 (2)
　　弄清楚什么是自满
    字典上说，自满是“一种满意或自我满足的感觉，尤其与未曾意识到的危险或麻烦并存。”就本书所谈内容而言，该定义中有两个词特别重要。第一个词是感觉。自满不仅是一种想法，它在很大程度上是一种感觉。通常，与其说它是一种有意识的、理性的分析，不如说它是一种无意识的情绪。诸位将看到，这一点极其重要，因为人们通常把自满看作是一种心态，光靠“铁一般的具体事实”便可加以改变。第二个关键词是自我。自满是人们对自己的行为——即自己必需或无需去做的事情——的一种感觉。这一点同样极其重要，因为你可能已经发现了问题，却表现出惊人的自满，原因是你觉得这些问题不值得你去改变自己的行动。
    在大多数情况里，自满的人并不认为自己有自满情绪。他们认为自己的行为在具体条件下非常合乎理性。他们有时会千方百计地维护自己的观点。你拿出了有关风险或机遇的“具体事实，”他们则提出带有强烈个人偏好的数据来加以反驳，心里觉得你是在杞人忧天。这种人有时很难发现，因为他们看起来都很有理想、有头脑、处事谨慎。更糟的是，他们可能也认为自己有理想、有头脑、处事谨慎。
    如果你遇到在你看来很自满的人，他们十有八九会认为你看错人了。他们往往会觉得自己受到了侮辱（严重的侮辱），或是搞不清你的真实用意。即便在问题难以否认的情况下，自满的人也往往会大致这样说“当然咯，我们也有挑战和问题。”如果带着疑问去探讨，你会发现自满的人认为别人而不是他们自己没有正视挑战和问题。如果别人愿意变革，就万事大吉了。
    即使是非常、非常聪明的人面对必要的变革也会表现出惊人的自满。其中的原因很多，但最重要的原因是有老本可吃。由于取得了足够多的成功，来自外部的威胁得到了或曾经得到克服；由于没有向外看的必要，人们会把眼睛转向内部，埋头经营规模越来越大的组织。竞争的本能也可能向内转，培养出一种官僚政治。其结果是，看不到或看不清外部世界的新问题或新机遇；自满情绪开始滋生；人们对外部现实的兴趣越来越小或越来越不关心，进而助长了自满。
自满与虚假紧迫感 (3)
　　弄清什么是虚假紧迫感
    虚假紧迫感是一种与自满大相径庭的情况。自满的人满足于现状，虚假紧迫感可以表现为采取新的行动。自满常常带有一种催眠作用，而虚假紧迫感却充满了活力。自满建立在认为现状基本良好的感觉上，虚假紧迫感则建立在焦虑和恼怒的基础之上。
    因焦虑和恼怒而产生的行为有可能热火朝天——这就是人们错把它当成真正紧迫感的原因。开始，焦虑和恼怒产生的能量很容易变为行动，却产生不了效果，有时还会变成极具破坏力的行动。
    由于迁怒于上司、工会或营销部门，人们会把时间都用在东奔西走上，这往往是为了寻找和利用公共资源来对付对方。他们挑起冲突，搞得公司什么也干不了。他们浪费大量的时间制作冗长的PPT演示文件，用来扼杀本组织其它单位提出的好点子。他们一个会议接着一个会议地开，制定与工会对抗的战略，即使对方提出和解。他们一一审查各项提议，采取以守为攻的手段妨碍工程进度（比如，他们会说：“噢，我今天原来应该做这个呀！”）他们挑起破坏性的冲突，例如猛击桌子，使正常的会议无法进行下去。这些行动都要消耗时间和精力，不过它们是在浪费精力——而不是有助于发动大家抓住机遇或规避风险。
    恼怒的起因之一是过去的变革计划失败了，人们为先前的努力泡汤感到沮丧不已，甚至到了一听到你提出重要的新问题就会发疯的地步。另一个原因是眼下的困难，而人们很少会去想这些困难是他们自己造成的。
    导致虚假自满的焦虑与恼怒大不相同，但其最终的效果可能十分相似。情绪焦躁的人到头来最担心的是自己的工作、事业和所在群体的未来。他们满脑子想的是找出个人眼前的危险。他们会花时间寻找自己的退路。忧心忡忡、忙于寻找安全避风港的人决不会作出具有真正紧迫感的行为。
    产生担忧和焦虑的原因很多，但是它们与恼怒一样，也是因为心头蒙上了以前变革失败的阴影。如果人们被要求为公众利益做出牺牲，结果牺牲做了，生活却不见好转，他们若是因此感到伤心，进而就可能变得非常焦躁。经验告诉他们，应付新计划的最好方法是保护自己。于是，他们对有权有势的人言听计从——即便完全是在浪费时间，要不然就逃之夭夭。
    和自满的人一样，做出虚假紧迫行为的人往往看不到这一点。人类向他人甚至自己掩盖内心担忧和恼怒的能力有时会大得惊人。
自满与虚假紧迫感 (4)
　　寻找示警红旗（它们一直就存在）
    情绪虽然看不见，行为却是有目共睹。如果知道自己的目标，你就永远能发现缺乏紧迫感的现象。示警红旗总是插着的。
    例如：某公司是一家高科技企业，产品属于通用型，名称叫做数据库。该公司过去做得非常成功，但利润率和市场份额在不知不觉地下降。它在技术创新方面丧失了行业龙头地位，特别是在把新开发的纳米技术应用于自有产品方面。
    示警红旗一：公司管理执行委员会并没有说“我们必须尽快解决这个问题，以便阻止业绩下滑并给自己的未来定位，”然后加以实施。相反，他们要求首席战略官分别去几家咨询公司请教，听取它们的建议。四个月后，委员会收到了这些建议并且进行评估，然后选中一家咨询公司进行业务分析并提出改革方案。九个月后，咨询公司为该企业制定了新战略的草案。
    示警红旗二：研究了咨询公司的报告之后，首席执行官在助手的协助下组建了一个精心挑选的攻关小组来推行该战略，使公司恢复了原先的地位。
    在公司最高管理层19名成员中，有两人参加了攻关小组。首席执行官却没有参加。
    示警红旗三：攻关小组成员在协调第一次会议的时间上遇到了麻烦。他们在接受任务后，过了四个星期才召开了第一次会议。
自满与虚假紧迫感 (5)
　　示警红旗四：在第一会议上，有关如何执行新战略的讨论不知不觉地变成了反复讨论该战略究竟是怎么回事儿、是否正确。没有人站出来说：“这样不行，我们没有时间这样讨论下去。”也没有人说：“我不敢说我是否看懂了咨询公司这份100页的报告，你们得马上帮我弄明白，否则我在这里派不上用场。”自然也没有人说：“为什么让我参加这个小组？”或“两个争夺一把手位置的人在这儿玩的是什么权利游戏？”
    有四个人认为公司的行动显然太慢了，聘请咨询顾问的做法不明智，只派两名执行委员会成员参加攻关小组是个大错误--这四个人时不时地表现出像是要把椅子朝墙上扔的样子。不过，他们没有这样做，而其他11个人好像不这么想。或者说，他们不知道如何去做。于是，他们索性什么也不做。
    示警红旗五：攻关小组的第一会议没有做出任何决定，只是同意必须再开一次会。会上要求大家公布各自的日程安排，但不是人人都有。
    经过几番私下讨论、再三犹豫和讨价还价后，大家确定了四周后再次开会的时间。有两人虽然没有说出来，但他们明白自己肯定来不了，因为先前已经有安排了。
    示警红旗六：在第一次和第二次会议之间，几乎什么事都没有发生，只听到人们在私下纷纷议论，那几个人为什么被派到攻关小组，为什么选中那家咨询公司，等等。有些人开始议论该由谁来为公司地位下降承担责任。谁也没有就这些议论采取行动。大家只是在发牢骚。
    示警红旗七：在第二次会议上，成立了一个分组，负责“宣传新战略。”
    关于谁应该参加这个分组的讨论占用了会议的大部分时间。有人气呼呼地问道：“我们究竟要宣传什么？”还没等就这个问题充分展开讨论，会议就到了结束的时候了。
    示警红旗八：开完第二次会议6个月之后，公司的利润率和市场份额继续在下降。技术开发方面有了一定的进展，但进度不大，而且肯定不是攻关小组采取任何行动的结果。气恼的首席执行官开始更加定期地会见攻关小组负责人，征求另一家咨询公司的建议，并且花越来越多的时间做准备，向董事会做出解释。当得知首席执行官不高兴了，攻关小组成立了各个分组，启动了各个项目，召开了更多的会议，制定和分发了更多的文件。负责销售的副总裁向执行委员会演示了60张写满数据的幻灯片，由此得出的结论是，这些问题全都出在生产部门。此言一出，生产部门忙作一团，但该部门中几乎无人想到去更好地了解客户方面的问题、改进产品、在行业竞争中获胜。
自满与虚假紧迫感 (6)
　　上述整个过程中的问题根源在于，大家过于自满，虚假的紧迫感太多，而真正的紧迫感太少。假如最高管理层从一开始就具有更强的紧迫感，他们就会设法拿出更多的时间，集中精力处理关键的战略问题。他们就会觉得不得不这样做。他们绝不会把这些工作交给咨询顾问去做，并且等上9个月才拿到结果。他们也绝不会把咨询顾问的报告扔给一个由15个人组成的攻关小组，而只是交给两位来自最高管理层的小组成员。
    假如攻关小组的大多数成员具有强烈的紧迫感，他们就不会几经周折才找到开会的时间。他们会取消先前的安排，抽出时间参加显然更为迫切的活动。他们会认为自己不得不这样做，即便别人希望他们去出席原先安排的会议。
    有了足够的紧迫感，在第一次会议上，大部分小组成员就会明确、迅速地把泛泛而谈变为坦率的形势评估。其他人就会觉得必须聆听别人的话并提出自己的看法。“我们正处在一个不可接受的境地。我们已经有一年多的证据，表明我们必须既改变产品研发方式又改变销售方法。我们再也耽误不起了。公司的前途、就业和我们自己的荣誉都面临着威胁。正在对我们的市场产生不利影响的变化也是所有竞争对手同时面临的挑战。我们如果动手比别人快，就能改善我们的境地。但是，我们必须现在就干起来。”
    假如大家有足够强的紧迫感，部分小组成员甚至在第一次会议之前就会讨论小组的构成并且着手进行改组。他们就会发现问题并着手加以解决——不顾政治、文化或官僚体制上的障碍。这就是紧迫感的体现。
自满与虚假紧迫感 (7)
　　有了真正的紧迫感，各部门就不会把时间用在相互指责上，也不会再去成立10个分组，搞出目标不明的规划，被额外召开的几十次会议和几百个没有协调好的任务搞得疲于奔命。他们会觉得有必要去实施或改进咨询顾问提出的战略，而且越快越好。由于他们还有本职工作要做——生产、销售现有产品或相关财务管理，他们就会停止那些低附加值的活动，以便使所有的工作都能脚踏实地地完成，同时又不至于忙得焦头烂额。在以上的案例里，公司遭到了伤害，工作受到了影响，许多客户由于拿不到合同规定的产品而无法完成自己的计划，股东也蒙受了损失，平均损失达到投资额的35%左右。这是个双败的例子。从短期来看，唯一的赢家是该公司的头号竞争对手。
    经过更长的一段时期，该公司凭借一个广受欢迎的品牌、规模经济和优秀的员工得以东山再起。但是，在此期间出现的种种问题十分可怕，也无必要。对股东、雇员和锁定的客户来说，情况本不该如此；事实上也不必如此。各种迹象都是明摆着的，只是没人注意罢了。为什么会看不见？因为人们低估了真正紧迫感的重要性，尤其是在开始设法解决重大问题时必不可少的紧迫感。大家从一开始就没有认识到自满情绪，也没有十分努力地去认识它。管理人员曾经几次看到了早期的示警红旗，但不知如何应对，或是知道如何去做但采取的行动收效甚少。有些人认为后来采取的一连串行动表明，自满情绪在消退、紧迫感在增加——但事实并非如此。所有这些错误都是可以纠正的缺点，而且在21世纪这个发展越来越快、更加变动不居的世界上，纠正以上错误的行动之重要性只会有增无减。
自满与虚假紧迫感 (8)
　　专家案例：
    李东生的自我革命：每一次成功都当成是一次悼词TCL的困境与突破，李东生的成功与失败，是有目共睹的。也是中国企业家值得集体关注的。为什么？在这个过程我们可以看到一个企业和一个企业的自我革命的历程。
    在2006年，李东生总结道，经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是 文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。
    于是，李东生再次推动文化创新活动，经过深深地反思，为什么我们-以变革创新的见长的TCL-在新一轮文化创新中裹足不前？ 他反思了过往推进企业文化变革创新的管理失误，归结了主要的几点：
    1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
    2
自满与虚假紧迫感 (9)
　　没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能 克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动 的员工往往受到损害或失去发展机会。
    3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。
    这样，李东生决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。TCL重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观，确定了将这些愿景和价值观植入日常工作的途径和方法；开展了一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，把这当成决定TCL兴衰的头等大事，并决心要把这项活动扎实地推进下去！
    为此，李东生讲述了一个引起广泛关注的鹰的故事。
    鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。
自满与虚假紧迫感 (10)
　　要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
    此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程--150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
    鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
    5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
    李东生说，《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃， 可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。
    这次蜕变是痛苦的，但为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，实现我们的愿景！
    福特说得好：“每一次我听到别人说我成功时，都像听到一次悼词。”李东生现在这是这样的一位自我革命的企业家。
一套战略与四个策略 (1)
　　专家导读
    ———姜汝祥
   
    “动之以情”“晓之以理”的领导方法
   
    真正的紧迫感是撬动改革的杠杆，通过组织内对紧迫感行为的示范、模仿和传染，会形成一股强大的力量。
    在紧迫感的驱动下，人们不做任务，做结果，不执于对错，执于得失，只会致力于实质问题的解决。不去解释事情为什么是那样，也不会抱怨事情应该怎样，只会肩负起独立的百分百责任。能重新架构严峻的现实，发现新的价值点，并以百折不挠的决心和韧性，化危机为机会，变得更强大。
    但是，具有真正的紧迫感并不是人的一种本能，需要去建立。缺少紧迫感是现实，无法改变，但是可以通过改变人态度和看法，进而改变结果。这里的态度、看法，就是作者说的“动之以情”“晓之以理”。
    人的行为有意识和潜意识两个层面，“理”是意识，而“情”往往是潜意识。通常，人们的努力都放在“理”上，而忽视了“情”的力量。“理”是冰山一角，就如意识是冰山一角一样。“情”则是一个快速、巨大、省力的杠杆。所以，作者不惜笔墨的去强调这一点。
    在这个动情晓理的基础上，初步地揭开了撬动真正紧迫感的杠杆的神秘面纱，包括一套战略和四个策略。
一套战略与四个策略 (2)
　　动之以情
    推动企业组织在变化不定的世界上取得成功的紧迫行为背后，不仅仅有一整套思想；不仅仅是“我们面临一个很大的机遇或危险（例如在IT方面），因此从逻辑上讲，我们必须加以应对。”在真正的紧迫感背后是各种情感的组合：一种现在就干、去争取胜利的不由自主的决心。当这种决心开始影响行为——即采取灵活、迅速的行动，全力以赴解决重大问题，不断提出必要的新建议或者就别人的建议进行合作，排除困难去实现更加宏伟的目标，努力做到每天都有所进展，随时取消意义不大的活动以便把时间都用在刀刃上——时，情感比思想更有影响力。这是本人在拙著《变革之心》所报告的研究中第一次完全体会到的核心结论。这个观点很少能在教室里或董事会上得到赞同。几个世纪以来，我们都知道这样一句英语：“伟大的领导者赢得的是别人的心和头脑。”这句话不是说“伟大的领导者赢得的是别人的头脑。”更有意思的是，它说的不是伟大的领导者赢得的是别人的头脑和心，而是把心放在前面。
    比起头脑里的思想，心里的情感更有可能导致一成不变的自满行为、由虚假紧迫感引起的劳而无功的一阵风行为或者极其有用的具有真正紧迫感的行动。这并不是说思想不重要。如果我认为自己知道该做什么，而且已经开始在做了，这些思想会助长一成不变的自满行动。如果我认为我们面临着很大的麻烦，这个想法很容易导致徒劳的狂热行动。如果我认为面前有令人振奋的机遇和重大的风险，这种想法可能产生更加真实的紧迫感。但是，不管是固步自封、愤怒焦虑，还是决心现在就动手去争取胜利，这些情绪对行动的影响甚至更大。
一套战略与四个策略 (3)
　　支持以上结论的例子在历史上比比皆是。小马丁·路德·金在华盛顿市政厅里宣告“我有一个战略计划”时，他并没有减少黑人的怒火，也没有降低白人的满足或焦虑感。靠头脑带动的变革也许很容易实行，而且当时有很多人在实行：对待黑人的做法与美国由来已久最看重的价值观相抵牾，这些自相矛盾的做法产生了恶劣的后果；浪费黑人的才能不符合美国的国家利益；黑人和白人之间的冲突既造成资源浪费又伤害了民众；对黑人采取的非基督教行为破坏了基督教本身及其服务社会的基本教义。金在演讲中简要地列举了以上所有观点，但是演讲主要靠其诗一般的语言和关于正义与道德的热情奔放的措辞，激起了人们内心的情感。他把愤怒与焦虑转变为现在就行动起来做正确的事的意愿，因而打动了人们的心。他把自满情绪转变为真正的紧迫感，因而打动了人们的心。数以百万计当天没有到场的人通过电视或电台收看或收听了那次演讲。紧迫感增强了，必要的行动随之而来，在前一年很可能胎死腹中的立法议案获得通过，变成了法律。
    没有头脑的情绪是不可取的。一般来说，关键在于如何把一个旨在诉诸头脑的合理计划变成在很大程度上能够直指人心的体验。成功的战略应该包含这些内容：分析得当、目标宏伟但合理，辅以各种方法帮助人们感受到这些新的、往往是非常宏伟的目标是多么令人鼓舞、意义重大、振奋人心——使之成为深入人心的决心：现在就行动，去实现它，取得胜利。
一套战略与四个策略 (4)
　　动之以情、有效增强紧迫感的策略似乎都具有以下五大特点。
    第一，它们是对人类经验的精心总结。文件、抽象概念或数据组可能发挥作用而且通常都能发挥作用，但其效果如何取决于许多经验性选择。一份所谓的业务案例应该怎样撰写？是短一些好还是长一些好？是否应该辅以画面、例证或许多彩色图表？它应该以何种方式递交——是以书面形式、演讲还是有大量提问的小型会议？它应当递交给谁——最高管理层还是每一个人？什么时候递交最好——早上7点还是晚上7点？应该由谁来递交——首席执行官还是攻关小组组长？在什么场合递交——在最高管理层会议上还是在公司咖啡室每周一次的通报会上？递交时应该使用哪些非语言符号——频频微笑、皱眉还是充满激情？所有这些以及其他许许多多能够打动人心的选择将最终决定如何去打动人心。一份出色的业务案例如果包装和递交方式不对，最终可能遭到冷遇、怀疑、憎恨或者冷嘲热讽——哪一种结果都不能建立起推动群体、企业或国家发展的紧迫感。
    第二，有效的经验对我们所有的情感都能产生适当的作用。人们不仅能听到还能看到眼前或想象中有助于增强紧迫感的事物。他们不仅听你怎么说，还要看你怎么做，甚至可能闻到或感觉到某些相关的东西，比如在参观工厂时。这些感性经验会起到很大的作用。总之，他们可能以动人、惊人甚至戏剧性的方式而不仅是以我们所想象的方式对我们的情感产生深刻的影响。
    第三，这些经验不是用来仅仅造成情感上的反响。它们不会把担心重新变成自满。它们确实能使人们感觉到，尽管过去有过失败，但他们这一回能够成功。它们也确实能使人们感觉到，危机虽然使自己处境困难，但也许会因祸得福。它们使讨厌变革、心存疑虑的人相信，这一次不会再重复过去痛苦或荒唐的经历。经验之所以能够以上述方式产生作用，是因为有人信心百倍、不容置疑、满怀热情、令人信服地或者通过有目共睹的紧迫感（对于后者，我在下文中还有很多要说）传递了信息。
一套战略与四个策略 (5)
　　第四，这些经验即便有人加以解释，也实属罕见，因为它们毋庸赘言。你不会听到有人说“萨拉，我在你出门去机场时交给你这份文件，因为我知道你到了飞机上很可能会一口气把它看完。这样会使你对新目标的感受更加强烈、印象更加深刻，比起你在一个星期里分几次、每次花20分钟去读它要强得多。”你很可能不会这样说：“戴维，我们打算到工厂里站在工人身旁，而不是仅仅从经理办公室里眺望他们，因为我想让你到现场亲身感受一下，听听工人们的抱怨和呻吟。说白了，就是让你感到很不自在。”问题的关键不是直言不讳或强加于人，而是设法避免明白无误地说出难以启齿、别人难以理解或不言自明的话。
    第五，这些经验几乎都不可避免地会使我们开阔眼界，不仅维持现状、应对困难局面和不断调整现行做法，而且充满感情地去接受变革目标。说到底，正是现状与愿望——而不仅是你认为合理的东西——之间的距离、当前的现实与意义深远的期望之间的距离，使人们产生了紧迫感并痛下决心。
    基本战略示例以下是我最喜欢的有效应用动之以情、晓之以理的增强紧迫感之战略的实例之一。
    在一家著名公司的最高管理层年会上，两位部门经理被安排了发言的机会。一位被安排在第一天下午，另一位被安排在第二天上午。听众有150人，除了两人的上司之外还有他们的同僚和下属。
一套战略与四个策略 (6)
　　第一位经理拿着稿子走上讲台。他请求把灯光调暗后便开始发言。他在发言中每隔30至60秒钟换一张信息丰富的PPT幻灯片，许多片子上写满了数字和图表。在发言过程中，他三分之一左右的时间在看讲稿，另外三分之一的时间在看幻灯片，剩下的三分之一是在看听众（灯光很暗）。由于他很少在重要的听众面前发言，显然有点紧张，但是他表述得非常清楚。显然，他对自己提供的材料非常熟悉，这帮了他很大的忙；而且，他还可以在想不起来的时候回头看一下幻灯片。
    他的发言分为三大部分：一、听众必须面对的问题，二、一套新的行动目标和战略，三、组织大家实施新战略的方法。发言结束、灯光亮起来后，他用30分钟时间回答提问。大家的问题大致可以分成三类：阐明意义（“你的意思是……吗？”）；非常有礼貌地反驳那些数据或数据之间的逻辑关系（有礼貌是指没人直截了当地说“你的数据是错的”）；多半属于支持其结论和行动方案的不是问题的问题（有关这个或那个的“观点在我看是有道理的，请允许我说明一下原因”）。
    另一位经理在第二天上午发言时明显表现得更加紧张。他放下讲稿，站到了讲台外面。由于灯光是自动调暗的，只有一束灯光打在讲台上，所以他几乎和听众一样都处在暗影里。他讲了句笑话来化解自己的失态：“凯里[首席执行官]一再对我们说，我们都在黑影里，我想他也许是对的。”接着，他非但没有回到讲台和灯光下，而是要求把所有的灯都打开。灯亮之后，他又开了个小玩笑，听众中再次响起一阵轻轻的笑声。随后他便做了一个小时的发言，只演示了很少几张幻灯片。他的表述不像前一位那样清晰，中途停顿过几次，好像在琢磨合适的措辞。他提出的改革方案和前一位很相似。他只用了几组统计数字来支持他的观点，这些数字还不到第一位发言者的10%，但全都引起了大家的关注。他在发言中几乎用了一半的时间在讲故事：他父亲的公司是怎样破产、使他全家面临困境的；他有位朋友在一家竞争对手公司里上班，最近由于在俱乐部里喝多了，泄露了该公司野心勃勃的新战略；说他自己从年轻时就自豪地成为公司的一员，当时公司在其所有的市场上都名列前茅；一位客户最近对他说的话如何令他感到震惊和烦恼；还说起他和妻子谈到过提前退休的事，但又打消了主意，因为他想以胜利者的姿态退休，并且说他已经拿定主意这么做了。他说完后得到的掌声是整个会议期间最长的。
一套战略与四个策略 (7)
　　这两个人是否有意识地这样做，我说不好，也没有机会在会议期间和会后和他们交谈。但是，我确实知道，几乎在同一时间、站在同一个讲台上、面对同样的听众，这两人各自的表现所起到的效果却非常不同。
    在我们看来，调低灯光意味着一天的工作也许已经结束，该睡觉了。当人们的身体想睡觉的时候，他们很难集中注意力或者看材料。由斯蒂文·斯皮尔伯格花七千万美元拍摄的惊险大片或许能打消人们的睡意，而我们其他人的发言极少会有这种效果。
    我们站在一个巨大的木制讲台后面时，会觉得好像有人在我们与听众之间放了一道屏风。屏风的作用往往是把人们拒之门外，疏远任何人际关系，使听众感到警惕和被动。最传统的讲台还会形成一种与当代文化越来越脱节的礼仪，产生更多的隔阂。
    把聚光灯打在某人身上可能表明此人是位明星人物。实际上，如果此人是位明星——电影或政界明星，在大多数人看来这很正常。如果此人不是明星，大家就会感到别扭：站在台上的这个人是自以为是、自视甚高？抑或是个骗子？人们大都喜欢谦卑，讨厌自负。
    PPT幻灯片里的内容如果太多，最后几排人看不清，就有可能令这些人生气。字号太小会导致各种不快之感，于事无补。大家也许会无意识地产生这样的疑问：发言者是不是不在乎我能否看清，因为他认为我不懂那些信息？发言者是否在炫耀他掌握的所有细节？他选用让我看不清的小字号是否为了掩盖什么？
一套战略与四个策略 (8)
　　幽默如果真的好笑、毫无恶意，其作用可能完全相反而且十分有效。幽默可以减轻紧张感，产生消除压力后带来的一切好处。如果听众当中有人笑了，也许让人觉得发言者了解听众。它意味着，此人是我们一伙的。如果听众认同了发言者，他们往往会降低对此人的戒心。怀疑未必会妨碍沟通，猜疑却是沟通之障碍。
    神经病医生认为，我们的大脑接受故事的能力远远高于接受PPT幻灯片和抽象概念。带点戏剧性的故事似乎更受我们情感的欢迎，更重要的是，比起写满干巴巴数据的幻灯片，人们记住故事的时间要长得多。个人的经历还能营造出更加亲密的气氛，亲密意味着友情，友情意味着彼此坦诚相待。
    我们讲究逻辑的大脑唯恐自己在发言时感到尴尬。但是在某种程度上，大多数人似乎更喜欢听不那么完美无缺的演讲。这能使发言者更有人情味，看上去不那么无懈可击，后者意味着此人不太可能尖锐地抨击我们的决定或信念，从而使我们更加感到自在。有一点尴尬还给人一种真实感，而非油滑或虚假。当我们感觉到某人太能说会道、虚头巴脑时，就会对他的话更加感到不可信。
    我们讲究理性的大脑告诉我们，这些问题没一个像发言者所说得那么重要。真正重要的是实质内容：他的分析和方案是否靠得住？不过，如果一家非常成功的公司变得十分自满，公司里大多数人都不希望看到什么新方案，而且不愿听人别人谈新方案，那么，再好的方案也提高不了多少紧迫感。
一套战略与四个策略 (9)
　　在上述两位经理做了发言的那家公司，年会开完后六个月里，许多人都带着全新的紧迫感着手应对各自认为重要的挑战。第二位经理的发言只是许多个降低人们昏昏然满足现状之行动中的一个，但它是一个重要的行动。这些行动发生的顺序大体是这样的：首先是有人在一次非常重要的会议上向非常重要的听众发表了一席非常打动人心的讲话；随后，许多与会者的紧迫感增强了，其中包括发言者的上司；紧迫感的增强是促成组建一个素质更高、责任心更强的攻关小组的因素之一；这个小组干劲十足地与其他人共同制定了一个合理的新目标和新战略，而且第一位发言者的观点在其中产生了重要的作用；倍受鼓舞的攻关小组认真、灵活地用他们的大脑和情感就这些战略、远景和计划进行了沟通——并且一步步地普及到全公司。
    与大多数管理学课程和大部分组织中一再传授的东西比照一下，我在这方面好像言过其词了。没错，人是感情动物，但他们所受的教育是用大脑指挥行动，其方式要比可能凭借恐惧或愤怒的本能行事的野蛮人更加合理。有人会说，只要参加一次成功的管理班子会议就能明白这一点。这样的会议多半是考虑周全、明智严谨的。大家发现了事实并且设法去合理地应对。大家努力去找出问题并且制定合理的行动计划。然而，越来越多的神经学和心理学研究结果证实，在貌似平静、合理的表面之下，还有一个波涛汹涌的世界。训练有素、不受感情影响的战略制定者和从事数字工作的人也许不赞同情绪波动论，或对其嗤之以鼻。但他们这样做会自食恶果。经过长达三十年情、理并重地发动民众取得意外成就之伟大领导者的研究，本人可以有相当把握地说，这些领导者会同意神经病学和心理学家的说法。
一套战略与四个策略 (10)
　　伟大的领导者能够了解或者是至少正确的感觉到，以往的成功往往会产生固步自封、眼光向内的组织，这些组织进而会加强对现状的满足感。如果最近没有获得阶段性成果或没有适应变化，有可能导致大量的行动，但往往是一些因担心自己的前程（而非组织的未来）或迁怒他人而引起的无效行动。在这个竞争越来越激烈、变化越来越快的世界上，这一切不仅是个问题，而且可能是个致命的问题。这类问题没有一个光靠理性的战略就能解决。
一套战略与四个策略 (11)
　　案例：
    为什么影响中国企业改革进程的是海尔，而不是万向？
    1985 年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
    于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台！
    当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
    就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！
    听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
    但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76 台，明天就可以是 760 台、 7600 台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！
一套战略与四个策略 (12)
　　结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
    当时海尔面对的改革的艰难，是人们尽知的，就连“不许在车间大小便”都是需要规定的，然而通过砸冰箱，却超前的将质量意识、市场意识成为海尔员工的共识。张瑞敏有句名言，叫“永远战战兢兢、永远如履薄冰”，这一砸，就将张瑞敏个人的紧迫感转化为整个海尔紧迫感，成功地撬动了海尔的改革。
    不仅如此，这也成为业界的佳话，影响了中国企业的改革。
    但是，在同期也有同样的一个事实。
    1980年，万向集团为了提高员工的质量意识，鲁冠球在经济十分拮据的情况下，将价值43万元不符合标准的万向节，全部召回，送往废品收购站，因为这次“事故”，万向节厂全体员工半年未发奖金。
    鲁冠球的努力得到了回报，1980年底，他的工厂终于在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国同行业之首，因此被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。
    从1980年至1989年，在钢材平均提价1.3倍，煤平均提价5倍的情况下，鲁冠球的万向节产品价格基本不变，经济效益年均增长达 40%以上，职工年收入递增6倍。
    这次召回比海尔砸冰箱要早，造成的损失也比海尔大，但在企业界却很少被提及。对于万向这个公认的常青树而言，这次召回事件，一定是撬动了整个万向的紧迫感。对于业界来说，就远不及海尔造成的影响力。无怪乎有人说张瑞敏是最出色的故事大王。这就说明，动之以情的价值和作用都要大于晓之以理。
用外因促内因 (1)
　　专家导读
    ——姜汝祥
   
    自满的参照点是自己，即按照自己固有的理念和方式采取行动。虚假紧迫感是不知道自己真正需要紧迫的事是什么，是参照点的缺失。所以，自满和虚假紧迫感就是缺少一个正确的参照点。就是迷路了。
    如何才会不迷路？答案一：经常问路的人。问过路后你就会对自己的行程进行不断的纠偏，这样自己就不会偏离正确的轨道。答案二：用导航仪。导航仪是那些指引我们沿着客观规律行进的逻辑。是放之四海而皆准的规律，这些规律已经经过了无数人的践行，只不过需要我们老老实实地遵循。
    为什么那些真正成就大事的人，可以在浮华的世界里冷静地选择道路，原因就在于他们要么去问路，要么拥有导航仪。那什么样的人会迷路呢？很明显，是那些既不问路也没有导航仪的人。
    在问路的时候，我们会问谁？结论是那些知道路的人，在我们做公司的时候，谁知道我们未来的道路？是客户！而什么是我们的导航仪？是规律，而所谓战略，不就是对市场规律的描述或遵循吗？
    所以，要建立真正的紧迫感，就要回归到客户、回归到战略上。客户需要什么？如何才能有效的满足这种需要？要建立什么样的战略，去创造独特的客户价值，去打造强大的团队执行力？又如何为这一切提供事实和数据上的支撑？这一切都不可能是想象出来的。基于此，作者给出了七大操作方式。
用外因促内因 (2)
　　策略一的依据是，任何组织，无论其规模大小、成立时间长短，眼睛多半都过于向内看。即便了解这一事实的人也经常低估该问题及其后果的严重性。一方面是内部人员的所见、所感和所思，另一方面是外部的机遇和危险，这两者之间的距离时常会大得惊人——就连在正在产生非常良好短期成果的组织里也是如此。内外之间的隔阂向来会降低一个组织的紧迫感。人们如果看不到外部的机遇或危险，就会滋长自满情绪。
    由于眼光向内并且滋生自满系天性使然，一种增强紧迫感的有效方法是缩小外部现实和内部人员所见与所感之间的距离。我们有七个非常实用的办法来缩小这一差距，如果你能够明了其基本原理，就可以有效地加以运用；这些基本原理是：内外之间的问题、缩小差距的必要性和能力、真假紧迫感之间的区别以及动情晓理战略的真正含义。
    认识到向内看的普遍问题
    大多数组织做不到这一点。在汽车制造业里，成立于上世纪初的公司有90%以上到1940年代就销声匿迹了。大多数新开张的餐馆寿命都不超过两年。幸存下来的组织必须取得成功，让投资人或客户满意，或是让大家都满意。感到满意的群体往往会得陇望蜀，向组织提出更多的要求。提供更多的产品或服务的前提条件是发展壮大。组织发展之后，数量更多、规模更大、分布更广的部门之间的协调工作必然增加，更多的工厂和办事机构必然要有人去管理。由于组织变得越来越复杂，上述沟通、协调和机构管理工作势必会把人们的眼光集中到组织内部，而这些眼睛原本关注的是外部变化。
    人们把持续发展了一个时期的企业看作是成功的企业。由于成功，企业很容易培养出一种“我们最明白”的文化。为什么不呢？这一实际似乎表明，管理人员和雇员确实最明白。久而久之，自豪感自然会变成过分自信或自负。当人们认为只有自己明白、别人都不行时，他们一般不会去过多地关注他人——尤其是外部的人——因为在他们看来，这是在浪费时间。
用外因促内因 (3)
　　眼光向内的组织必然看不到新的机遇和来自竞争对手、客户或监管环境变化的种种危险。如果看不到机遇或危险，你的紧迫感就会下降。紧迫感一降低，你就更不愿意向外寻找新机遇、发现新问题了。自满随之而生。然而，如果凭借一个得到全球认可的品牌、巨大的经济规模、一项垄断性特许或专利权，这些成功给组织带来了足够强大的地位，人们基本可以无视外部情况仍能生存甚至兴旺发达数十年，这岂不成了咄咄怪事？
    成功带来规模、市场实力和一种自以为然的文化，进而导致人们眼光向内、缺乏对外部现实的了解、全然没有纠正这一问题的紧迫感，这样的例证不胜枚举。在美国，IBM和通用汽车公司在1980年代的情况就是非常显著的例子。当今最成功的企业中至少有几家似乎也在重蹈它们的旧辙。
    在超市业，有一家地方性连锁企业的发源地就是它提供数量齐全的包装商品、肉食和农产品的起步之地，由于其服务水平能够与规模较小的最佳竞争对手相媲美，因而得到了顾客的欢迎。在40年时间里，这家连锁企业从两家超市最终发展到62家，新店的铺面越来越大，规模经济发展了，利润率保持极高的水平，公司也成为所在地最受追捧的品牌，各全国性超市连锁企业难以与之抗衡，纷纷远走他乡。多年来，公司所有者经常表扬管理部门和雇员的杰出表现，这无可厚非。但是，随着时间的推移和取得巨大的成功，大家的自豪感变成了依稀可见的自负。这家原本只有两个部门、眼光向外的企业变成了一家眼光向内、规模更大也更为复杂的公司。由于外部竞争微乎其微，内视以及缺乏紧迫感所产生的负面影响可以忽略不计。然而，一个成立时间较短但更有创意的竞争对手开始蚕食该公司的地盘，它的店堂光线更好，货架之间的空间更大，鲜活食品的品种更丰富，收款的速度更快。奇怪的是，原先那家成功的连锁企业竟然对这些优点视而不见！
用外因促内因 (4)
　　如果能够旁听该公司的管理层会议，你很少会听到他们谈起这个新对手。大家的话题全都围绕着公司自身：第42号分店的利润率低于预期啦，某个分店的改造项目进展顺利啦，对中层管理人员的业绩考核方案即将实施啦，如此等等。更令人吃惊的是，假如你就那家新对手提几个基本问题——它的规模有多大了、它的竞争战略是什么、它当前的增长率是多少——大部分高级经理竟然对此一无所知；同样令人吃惊的是，他们对自己的无知居然不怎么在意。
    形形色色的这类故事似乎比大多数人料想的要普遍得多，但其结局远非不可避免。人们如果清楚地看到外部世界，他们的紧迫感就会增强。看见威胁到饭碗、职业发展机会或自豪感的问题，可以减弱自满情绪，增强紧迫感。发现有可能大幅提高工作保障、增加新的晋级机会、合理增发奖金、提高就业满意度以及有益于客户、投资人和社会的新机会——这些都有助于管理人员发出一呼百应的行动号召，即便在完全满足于现状的企业里也不例外。
    随着时间推移，你可以改变一个组织的文化，使它眼光向外。这时，大家自然会向外看。他们会看到有关危险和新机遇的信息；内外之间的隔阂将会缩小；自满情绪将会减轻。对此，我将在下文中进一步阐述。但是，改变文化需要经过多年的努力。即便年头不够，大家仍然可以在短得多的时间里建立各种正式机制和组织结构，有系统地引入外来因素。人们甚至能够发起各种各样在本周或本月就能带来变化的行动——这些行动将帮助你逐步建立正确的体制，最终建立正确的文化。
用外因促内因 (5)
　　听取直接与客户打交道的雇员的看法
    为了缩小组织内外之间的隔阂，世界上一部分最成功公司目前采取的办法之一是，十分认真地经常听取与客户直接打交道的下级员工的看法。
    无论是汽车销售公司客户服务部门的雇员、银行职员还是大型计算机系统的销售代理，在公司的鼓励下，有几类人完全可以把搜集大量外部信息作为其工作内容的一部分。如果此类信息能够递交到决策人手里，该组织就能变得更加关注外部环境，其紧迫感也往往会逐步增强。
    世界上一些最成功的企业家靠的就是这种办法，而且成效极高。他们在各地分公司、分店和工厂视察期间，定期看望第一线雇员，向他们了解客户情况以及客户对公司产品或服务的反馈。他们十分尊重与之谈话的人。雇员感觉到了这一点后，也更加关心客户的情况，并且把了解到的信息原原本本地告诉上级人员。于是，成功的企业家便能从中寻找一些规律。他们鼓励其他管理人员也这样做。他们鼓励或要求第一线的负责人把这种形式的活动作为本职工作的一部分，坚持定期参加。
    萨姆·沃尔顿就是采取这种方法的人当中的杰出范例之一。沃尔玛公司在他生前是世界上同类企业中最成功的组织。西南航空公司的赫伯·科勒尔也是如此，该公司的客户、雇员和投资人最后都在这个几乎毫无趣味可言的行业里找到了乐趣。
用外因促内因 (6)
　　当前有一个明显的趋势是，越来越多的企业确实在越来越多地听取一线人员的看法。采用这种方法一般要求做到以下几点：
    从开始就要建立信任感。也就是说，相信一线人员有足够的智慧和动力成为有用客户信息的提供者，即便过去的事实表明他们做不到。
    区别对待这些雇员。不管你是怎么说的，如果你不尊重他们，很少有人会帮助你。
    提出问题、认真听取回答，如果雇员没有立即回答，也别就此为止。
    一位新提拔的零售连锁企业经理运用这个简单的方法取得了了不起的成功。由于他定期视察各分店，使用这个方法的成本很小。久而久之，雇员们开始像他所希望的那样给予回应。他从雇员们的回答里发现了一个情况：他的一些手下发现顾客有时批评所有分店里播放的音乐全都一样。他请所有的雇员谈谈这个问题。当他发现没有一个雇员听到顾客称赞此事、偶尔还会表示不满后，便亲自去问顾客。在这次不正规的调查中，有50%的顾客不喜欢店里播放的音乐，还经常把它比作在电梯里听到的不断重复、让人心烦的提示音，40%的人根本没有注意到有音乐或者不在乎店里放不放音乐，只有不到10%的人表示赞赏。当时，该公司已经在进行每年一度的顾客意见抽样调查，但音乐不在调查范围之内。这位新上任的地区经理在一次碰头会上而不是通过备忘录把这一信息提交给他的上司。他提供的事实没有用数据表示，听上去像个故事，而且是个有趣、令人意外、带点戏剧性的故事。他让上司听完后提出一些显而易见的问题：顾客调查表里还可能缺少哪些内容？我们是否真的了解我们理应知道的有关顾客购物体会的细节？这些问题提高了大家的紧迫感，并且随后采取了一些有效的行动。
用外因促内因 (7)
　　这个关于音乐的故事并没有立即产生巨大的效果，但随着时间的推移，一件件不起眼的外部信息聚少成多，最终带来了不小的变化。不过，这个关于音乐的故事使经理们警觉起来：他们所做的顾客调查有问题。于是，他们做了修改。这个故事还告诉他们，是不是应该采取其他系统的方法来消除他们提供的服务和顾客感受之间差距。他们用了六个月的时间建立了这样一个机制：向一线雇员征求意见。
    在一线员工的帮助下减少内外差距的做法谈不上是什么革命性行为，可是，能用好这种办法的组织寥寥无几。适用于20年或40年前的搞好企业的方法，到今天还在使用，这对谁都没有好处。
    发挥录像的威力
    另一个有效联系内外世界的办法是使用录像。
    有这么一家为客户运输产品定做大型集装箱的公司，它按照我们通常的质量标准生产“优质”集装箱：钢材和铆钉完全合乎规格要求，公差总在限度之内，箱子不会破裂，也无需进行特殊维护。但是，产品的某些细节不符合一家大客户的具体要求。这家客户在收到交货后，必须立刻加以改动以合乎自己的要求。这些改动尽管成本不大，但是由于事先签订的是定制合同，所以这仍然令客户感到恼火，其中有一个特别的原因：如果找另一家供应商，成本要高出很多。这家客户向生产厂家提起过这个问题，厂里的人虽然有礼貌地听取了意见，却没有做任何改动。你如果去找他们说理，他们很可能会指出，是他们制定了行业标准，所以他们懂得产品该是什么样的，如果客户要按自己的要求加以改动，那是客户自己的事。
用外因促内因 (8)
　　这家公司的首席执行官在向客户公司的总裁做出改进保证的同时，把整个过程录了像，记录下对方的要求和越来越生气的样子。录像的制作成本很低，并且被剪辑成15分钟长的片子，其中包括相关事实以及从客户声音和表情里明显流露出来的忧虑。随后，首席执行官每次召集二、三十个工人到厂会议室里，说是要给大家放一小段令他十分不安的录像，说完便开始放映。厂里大部分员工从来没有和客户接触过，所以先是对事情的真相感到惊讶，随后——在我看来——对客户在录像里毫不掩饰的情绪更是感到震惊不已。有些雇员开始为自己辩护：这不是一般的客户；我们生产的是优质产品；他这样做是不是为了压价？但是，大部分雇员确实认识到，我们应当就此采取行动，而且要快。他们的确这样做了。结果是，这家囿于老观念的工厂恢复了活力。客户也喜欢上了他们。
    我在过去几十年里一再总结出来的经验之一是，一部主题对于个人或组织业绩十分重要的录像，如果拍得真实可靠、通情达理，会有很强的感染力。为我们嗤笑的所谓“公关资料”会引来人们的冷嘲热讽，还可能加重大家的自满情绪或怒气。相反，无论从感情上还是理智上都真实可靠的录像资料，如果选择恰当的时候放给恰当的人看，会产生惊人的感染力。它不仅能够让由于具体原因无法在场的人感到如同身临其境；因为录像的摄制、编辑和放映是可以人为控制的，所以它有时比身临其境还要有感染力。
用外因促内因 (9)
　　我还有一个应用广泛、不仅仅适合录像的经验，叫做“让大家自己看，而不是讲给大家听。”我们所受的教育在很大程度上是尽可能合乎逻辑地把事实告诉大家。然而，另外一种方法可能更加有效。让大家自己看，用自己的眼睛去发现，而不仅仅是通过归纳出来的抽象数据去发现。后一种方法也许要合理得多，因为你可能比别人更有时间去发现多得多的情况并且加以归纳总结。不过，这种方法“合理”地排除了特别重要的一点：思想对行为的影响与情绪对行为的影响之间的区别。
    在通过一线雇员了解重要信息的例子里，你可以有系统地运用录像作为一种增加紧迫感的机制。最显而易见的方式是，把寻找、创作和放映有感染力的录像作为任何宣传部门的一部分工作，成为其重要的日常职责。这项任务也许很艰巨，不过，凡是有能力的宣传部门都能够胜任。
    不要总是向大家隐瞒不利信息
    上面提到的那家定制集装箱的公司老总把自己得到的客户信息让厂里的每个人都知道。他的判断是，只有大多数人变得不那么自满后，工人们的行为才能有所改变。在我看来，他的行动非常明智，而且不同寻常。
    人们之所以不愿把外部信息告诉管理人员或雇员，是出于以下几个原因中的一个：（1）他们认为大多数人不够明智或经验不足，无法理解外部信息；（2）他们担心受到不公平的指责，因为外部信息对他们自己不利；（3）他们担心信息一旦透露给分析师和经纪人，会导致公司股价下跌；或是（4）他们担心不利信息传播开来会影响士气、加大人员流失，而且往往会使有害的自满变成更加有害的焦虑或恼怒。这些担心有可能妨碍行动，即便部分高级管理人员明白，他们不但需要更多的外部信息，而且应该更加频繁地把这些信息告诉更多的雇员。
用外因促内因 (10)
　　有家包装商品公司下属某个部门的人力资源主管强烈要求上级把一份咨询顾问的报告给部门中所有担任管理工作的人传阅，但是，公司执行委员会中两位最有权势的人强烈反对这样做。该报告表明，市场上发展最快的那部分的顾客不太喜欢该公司新推出的半成品系列食品；但是，公司的品牌足以使其产品在超市货架上占有一席之地，营业收入也保持着速度合理的增长。然而，咨询顾问们十分严厉地批评了整个产品开发项目，认为如果不对品牌进行改动，其前景令人担忧。两位反对公布那份报告的高管有两个理由：第一，咨询顾问的分析可能给大家一种未来希望渺茫的感觉，从而失去公司几位最杰出的人才；第二，那位有不满情绪的经理也许会把报告透露给公司之外的人，再经由行业媒体传到金融界或某个主要零售客户那里。那位人力资源主管最后败下阵来。
    该公司最高管理层忙于解决迫在眉睫的问题，他们成立了攻关小组，昼夜不停地开发产品，小心翼翼地回答媒体的质疑。他们在很大程度上取得了成功。销量下降了四分之一，对此所作的多种解释是新产品难免会遇到问题，这些说法也大都被接受了，尽管有些雇员对新产品系列没有达到预期成果深感失望。
    躲开了一场潜在的危机后，该部门的首席执行官认定，咨询顾问们的观点在很大程度上是对的，他的部门的确有许多需要改进的地方。在管理层年会上，他发表了一个措辞强烈的讲话，认为面临越来越多的竞争对手，公司要为未来而战，保持领先地位。另外三个执行委员会成员也做了类似的发言。在最后一天上午，会议发放了经过润色、措辞不那么尖锐的咨询顾问分析与建议书，指出这是“在变动不居的世界上维持我们领先地位的大胆举措。”会议结束的那天下午，议题集中在了如何执行变革上面。
用外因促内因 (11)
　　与会者分成了四部分。人数最少的一组是那些已经最了解外部信息、早就有强烈的紧迫感、认为显然需要采取大胆步骤、很高兴看到最高管理层率先行动的人。人数最多的一组认为，自己的部门过去业绩良好、没有出现过危机，所以这项改革战略不是没有必要就是草率行事。其他两组的人认为有些改革是必要的，但强烈反对报告中直接影响到本部门的具体建议。这两组人都认为，大问题不在他们的部门而是在别的部门。如果问题在别人那里，这些人就不会急于采取行动，他们所在的群体也是如此。
    十二个月后，沮丧不已的首席执行官又请来一家咨询公司。干什么？帮他实施公司比任何时候都急需而当初一直没有执行的新产品开发战略。
    这个故事虽然形式不同却耳熟能详。来自公司外部的信息令人不安。最高管理层不让大家了解内情，他们的担心固然自有道理。从某一方面看，最高管理人员试图根据他们掌握而不为其他人所知的数据进行重大变革。由于中层管理人员的紧迫感不足，执行起来十分困难。改革计划最终不了了之或是远远达不到最高管理层的期望。
    许许多多的证据表明，有了信息和一定的经验，你就能应对所有诸如此类的问题。解决方法始于高层：
用外因促内因 (12)
　　最高管理层看到的是机遇，而不仅仅是问题。
    高层经理们对目标和应当避免的错误一目了然——目标是把自满变成紧迫感，而不是漫不经心地、错误地把慌乱的焦虑或恼怒行为当作紧迫感。
    他们明确指出，外部信息提供了一个动员大家采取行动重要机遇，共同实行必要的改革措施来增强企业活力。
    他们以自己的言行向大家明确表示，他们不能容忍各部门相互指责的行为。他们明确指出，公司的唯一要务是未来的兴最高管理人员的行动要充满自信，不可表现出明显的担忧、恼怒或自负。
    他们力争预见到属下各自会做出怎样的反应。对于可能表现出焦虑或恼怒的人，最高管理层应当以不容置疑的热情、自信和坚定决心帮助大家化担忧和恼怒为行动和致胜的意愿。
    这家包装产品公司的高层经理们允许看咨询顾问报告的人不到30个，更不用说300个了。他们原本可以这样做。他们原本可以向大家说明白机遇所在（以增强紧迫感、发动群众、采取有效措施），从而尽可能降低风险。他们原本可以用各种方式表明，他们决心迅速采取行动、争取成功，他们坚信关乎企业存亡的成功是有保证的，同时向大家讲清楚，问题的关键在于今后取得成功而非把以往的过失归咎于人（以防大家担忧和产生虚假紧迫感）。也就是说，他们原本可以率先建立紧迫感而不是完全退守到控制损失的境地。即便如此，他们仍然难免遇到一些负面反应。但是，摆在面前的选择是明白无误的。你是想拿短期问题冒风险、不让大家了解相关外部信息、听任过高的自满情绪蔓延、最终毁了组织的未来吗？这一问题经过如此表述，再简单明了不过了。如果是在10年前，我会说“太简单了。”时至今日，我不这样说了。
用外因促内因 (13)
　　常换常新我对10年前走访一家公司的所见所闻至今记忆犹新，就像上星期刚去过一样。这家公司在上世纪中期做得一直特别成功，但是到我去那里的时候，它的市场份额已经逐年下降达20年了。它在一场商战中严重受伤，可以说到了失血过多、奄奄一息的地步。然而，我打开公司总部大门时，看到的却是一幅匪夷所思的景象。
    里面一点也看不出该公司正在苦苦挣扎，前后挣扎了20年，而且还在市场上一再受挫。一点也看不出与其产品相关的技术变化得越来越快，为它提供了一个迅速超过竞争对手的良机。巨大的接待室里安静得连一根针掉在地上都听得见，里面的气氛就像是国王觐见室外的等候大厅。
    完全与之形成鲜明对比的是，我曾经走访过一家成功的公司，它好像把整个外部世界都展示在接待室的墙上，有公司客户、自有产品、制造车间、办公大楼、对手的产品的照片以及行业杂志最近发表的文章和客户的评语（大半是称赞，有些是批评）；有几幅即将推出的新产品样本简图；还有两幅巨大的示意图，一个展示过去两年的利润率（看上去公司状况不错），另一个展示公司的股价走向（看上去情况不太好）。整个气氛有点像半大孩子的卧室，特别是那幅竞争对手公司首席执行官的画像，有人给他嘴上画上了胡子！
    我问后得知，墙上的内容经常更换，每星期至少增添些新东西或拿掉点旧东西。大多数更新工作是由负责这件事的人来组织，但是雇员们也有权亲自去更换某些东西，而且有人确实在这样做。
    我约见的那个人在机场被耽误了，晚到了将近一个小时。对此我根本没有在意，因为接待室里太好玩了，更重要的是，里面的信息多得不可思议。在这一小时里，我对该行业及其产品和竞争情况、全球扩展形势等等有了更多的了解，比我听取一位行业专家用更长的时间（而且更加枯燥地）所介绍的内容可能还要详尽。整个屋子里给人的总体感觉是兴奋、谨慎、速度和变化。
用外因促内因 (14)
　　我就去过那儿一次，而公司雇员们每天至少去那里从头到尾地看上两遍。如果墙上的材料信息量很大，但看上去很枯燥，或者从不更新，效果也许微乎其微。对于新雇员来说，效果可能很大，但其他人可能会对其视而不见。然而，我看到的那些信息在视觉上并不乏味，而且内容也不断更新。
    从整体效果上说，这些挂图确实产生了作用。它们可以向我们揭示企业之外正在发生什么事情，因此要注意保持这些信号的准确性，要求某个部门定期了解外部情况；在这方面，宣传部门或是营销部门也许能助上一臂之力。关键是，选派的人要懂行，具有相关技能，并且明白处理内外差距的问题是他们份内的事。
    派人走出去
    这个道理很简单。派出的“侦察兵”回来时会带来有关外部世界的新信息和依据这些信息采取行动的新决心。
    根据一位中层营销经理的提议，一家体育用品公司首席执行官要求手下两名IT部门高管人员每年陪同销售代表走访重要的零售店。他在最初实行这一办法时，发现销售代表和技术经理对这个主意都没有什么热情。但是，首席执行官坚持这样做，并且要求两位技术经理与了解实际情况的销售人员组成对子。
用外因促内因 (15)
　　第一年，两名IT经理在三天内走访了三个城市和12个客户。由销售代表安排的事先没有议程的面对面会见气氛活跃、发人深思。两名IT人员了解到，对于所有的客户与供应商之间的电子联系手段，哪些是客户喜欢的，哪些是他们不喜欢的。他俩对客户给公司的运输、制作单据和客户服务系统的评价及其——同样重要的——原因有了更多的体会。他们还了解到，什么是客户真正不喜欢的，以及具体原因。按照IT经理使用的现有衡量标准，在他们看来属于B+或A级水平的系统，到了客户那里就不是那么回事了。也许最重要的是，到访的两位经理掌握了客户对公司零售店提出的具体要求、竞争对手给公司造成的挑战以及客户公司内部的基本情况。这些信息有很多不是新的，但有些确实是新的，其中不仅包括两位IT经理负责的技术问题，还包括经营零售企业的要求以及这些要求背后更为广泛的含义。即使是“旧”信息或“不归我管的”信息，在他们与公司外部人员面对面会谈时听到后，往往也会以新的角度对他们的想法和感觉产生影响。在面对面的互动中，大家随时可以提出问题；得到的反馈比言辞本身丰富多了——这些反馈得自他们受到什么样的接待以及所有其他非语言表达的信息。整个经历使他们受益匪浅。两位高管人员把信息和感受带给手下的经理和员工后，改进IT业务的紧迫感得到了增强。
    出于同样的考虑，该公司的领导力开发部门主管每年也派出两、三名高级经理去一所重点大学参加一个为期三个星期的进修项目。他的目的与其说是培养几名管理人员，不如说通过他们建立起一个信息来源和紧迫感，回过来影响人数多得多的雇员。有位营销经理带领手下全部10名成员参加每年一度的美国营销协会大会，以期达到类似的目的。会议结束后，他们带回来的信息传达给许多没有与会的同事，其效果远远不同于把会上散发的文件寄给没有参会的人。
用外因促内因 (16)
　　切合实际地派人去见公司任何一个客户都能增强大家的紧迫感。公司内部的人了解到外部情况后，自然会把其中一部分内容带回来。以这种方式搜集的信息会自然而然地传交其他内部人员，但决不是些原原本本的事实，而是带有故事性以及不仅仅会影响对方思想的兴奋或沮丧情绪。它还会影响到内部人员的感情，这（在动情晓理的战略中）是至关重要的。
    几年前，一家资产达几十亿的非美国公司的30位最高层管理人员到欧洲和美国参观了两个星期。这是人力资源部一位年轻经理的主意——这很正常，因为几乎所有引进外部信息的办法都有可能是公司上下任何一级的人员提出的。最高管理层接受了这个建议。那位年轻经理认真、详细地安排了行程。在旅途中，这些管理人员拜访了在他们国家没有业务的同类企业，参观了几所大学，还去了几家因实行某些最佳相关措施而闻名的公司，在那里，他们不仅翻阅或听到了有关这些措施的介绍，而且亲眼目睹了这些措施的实施（其效果不但在思想上而且在感情上都引起了震动）。我问该公司的首席执行官，最高管理层全都离岗两个星期，公司怎么受得了。他看我的样子就像是我提了一个古怪的问题似的，然后答道：“我们把权力委托给别人。”
用外因促内因 (17)
　　请人进来
    用外因促内因的第六种办法是请人进来。人们都或多或少地这样做，但很少有人用这种方法取得过真正的效果。
    在一家大型制造企业里，管理层年度会议有一个沿用多年的模式。应邀参会的有几百位管理人员，包括执行委员会成员及其直接下属部门，加上公司资深员工。会议为期三天，按照公司当年的盈利状况，会场或是安排在一家豪华酒店，或是安排在一个比较便宜的场所，其中至少有一个下午留出来请大家打高尔夫球。在这三天时间里，每个议程都安排15个人上台发言。这15个人都是资深经理和高管人员——百分之百是内部人。
    后来有一年，人力资源部的人说服了上司，后者又说服首席执行官，从大学里请来一位外部专家。由于专家的发言很受欢迎，第二年的议程里又安排了一位行业分析师和三名经过精心挑选的客户代表。这三位客户都有一定的信誉，因为他们都是大买主，而且出了名的难打交道。公司在会前一再交待，要求他们直言不讳，如实评价他们与该公司的交往情况：不要言过其实，但绝不留情面。他们的发言引起了热烈的讨论。看到这个请进来的战略很有成效，第二年公司又请来别的分析师、学界专家和另外一组客户代表出席会议，但这一回增加了一家主要供应商，后者也经过精心挑选和事先交待。
    连续三年，该公司管理层年会的时间表安排从100%的内部发言者和0%的外来者变为65%的内部人员和35%的外来人员。由于会议每年只开一次，这对于最高管理层的日常工作来说仅仅是一个特别小的变化。但是，由于会议十分重要，执行委员会之外的人自然会研究这次会议，以便了解高层发生了什么变化，因此这个100比0到65比35的变化引起了许多人的关注。当得知首席执行官不经签字便同意了所有发言者的人选后，听众更加关注外部发言者和他们的发言内容。由于头号信息就是世界正在发生变化，公司必须加快行动、迎头赶上，大家的紧迫感增强了——当然不是一下子就增强，但是，即便小小的行动也促进了一些公司急需的新变化。
用外因促内因 (18)
　　公司还可以用聘请员工的方式请人进来。我相识的一位经理特别注意来求职面试的人有没有自满情绪。只聘用一名有强烈紧迫感的人很难起什么作用，因为此人可能为自满的内部人员所忽视。但是，不断引进合适的人才，其结果就大不相同了。
    咨询顾问经常受邀来公司工作一段时间，通常是带着引进外部信息、理念或智慧的明确任务。这样做的效果如何区别很大。企业组织从咨询顾问那里几乎一无所获的事例，差不多人人都听说过或见识过。但是，也有完全不同的正面例子，即内部人员如果没有外部顾问的帮助，决不会降低自己的自满情绪。
   
    令人不解的是，设法花不多的钱轻而易举地聘请外部高手的组织竟然寥寥无几。正在发展壮大的公司也许会不断有人来面试求职。但是，人力资源部门系统地利用面试的机会，通过在竞争对手那里工作过的求职者了解对手的情况，并将此作为其分内的工作，这样的公司实在少之又少。用人的公司一般会询问接受聘用者的情况，却很少注意所有其他的人可能提供的有用信息。公司也许有许多供应商，但从不请他们来公司总部，向他们了解情况。这些机会多半花不了多少钱，但往往没人加以利用。
    引进数据，但方法要对头
    搜集有关外部世界的数据是当今应用最广泛的减少内外隔阂的策略。它也是最常见的一种方法，但运用不多、至少是运用不当，以至效果不佳。
    人们无需离开办公室去搜集数据，除非是出于工作需要（比如，大部分销售人员）。在这方面，你无需引进外部人员。只需依赖媒体、咨询报告、互联网等等提供的许多数据来源就行了。
用外因促内因 (19)
　　搜集数据的过程可能会过于耗费时间和金钱，但你只要留心一下有些组织是怎么做的就能明白，情况未必如此。你会吃惊地发现，一个25岁的人如今能在互联网上搜索到大量的数据并且不花多少时间和代价就能将其传递给别人。你不必花600万美元的费用请顾问建立客户满意度衡量系统，只需花四分之一的钱——小公司甚至可能花更少的钱——就能买到完全适当、有用的系统。你无需把大量难以理解的信息扔给雇员处理，使他们无所适从、心情烦躁、不明就里。信息可以用清晰、易懂、高效的方法来归纳整理。几乎不花代价搜集来的形式最简单的信息，如果使用得当、适时，也会产生惊人的实效。
    多年以前，当各企业刚刚在办公室和工厂里配备了计算机时，我注意到一家IT集团的基层经理建议首席执行官在每台桌式电脑里存入公司前两年的股价走向及其六大竞争对手的股价示意图。某个星期一的早晨，这张图表在没有事先通告的情况下突然出现在大家的电脑上，而且不到收盘时间无法将其删除掉。这件意外之事引起大家议论纷纷，这些议论不全都有作用，但有些议论却启发大家破天荒地开始寻找更多的数据，以便解释有关股价波动的原因。这种做法显然有点哗众取宠的味道，而且那位首席执行官确实在冒一定的风险，让人们得以在股票表现不太出色时把责任归咎于他；实际上有人就这样做过。但是，这个意外信息——在大家眼前一摆就是几个小时，而非几分钟，而且在摆在每个人眼前，不是特地挑选的一群管理人员面前——似乎在无形之中增强了大家的紧迫感。
用外因促内因 (20)
　　有家低技术制造企业的一名宣传部门经理说服了他的上司、后者又说服了执行委员会，试行一项所谓的剪报服务。公司聘请外部人员为此人提供每天从许多媒体那里搜集来的报道。这位宣传部经理和一位战略规划部经理从大量的资料里每天挑选出一篇报道，通过内联网传给中、高层管理人员。他们的选择标准是：（1）报道内容与公司业务密切相关，（2）文章或视频内容可以在10分钟内看完，（3）信息看起来可信，（4）信息要足够有趣、抓眼球或富有戏剧性，能吸引大家去看。这项试验被认为十分成功，得到公司的认可，并且在实行过程中对其做了一些调整，使之作用更大。如今，该公司各部门有时也送来不同的报道。高级经理们也受到鼓励，他们自己如果发现并且以为可能很重要的文章，便会通报负责剪报业务的人。诸位也许会认为，这种方法有时会遇到人事上的麻烦，比如，当剪报负责人同某个位高权重的人意见不合时。不过总的来说，负责此事的人认为（本人也赞同），他们的剪报服务在引进外部资料方面做得非常成功，增强了大家的紧迫感。
    在以往20年里，许多组织找到了更有系统地搜集有关客户满意度数据的方法。几家为数不多的公司如今在引入外部信息方面极其有经验，从而清楚地了解到它们与客户以及潜在客户的关系：人们为何购买或不购买它们的产品，客户如何利用它们的报价，客户体会到了什么问题、多长时间就会发现问题，以及公司的服务部门做出了什么反应。有几家成功的咨询公司建立了向企业提供有关竞争对手详细数据的业务，包括成本、管理费用、利润率、现金流量等财务信息。但是，似乎没有几个组织寻找关于其主要供应商的具有可比性的资料，虽然这样做的好处一目了然。
用外因促内因 (21)
　　没人会不同意上述基本观点。但是，没有几家企业在充分利用引入外部数据方法所带来的效果。它们很快就忘掉了搜集到的客观数据。它们零打碎敲而不是系统地搜集信息。它们不是搜集的信息太多，使人无法消化，就是搜集得太少，使人无法了解真实情况。
    善于利用这一方法的人都遵循以下四个原则。
    第一，也许是最显而易见的是，他们搜集来足够的信息。有人负责运用现有的体系搜集有关竞争对手、客户、技术发展趋势等方面的数据。不这样做的人似乎很落后，但是你会发现，眼睛向内看的公司老是在犯这样的错误。
    第二，也许是最不为人知的是，他们不是把搜集来如此大量的信息交给大家，使之淹没在大家天天忙于应付的无数个备忘录、报告和交谈之中。因此，他们每天只从剪报中挑选一篇文章，让大家用不到10分钟的时间就能看完，而不是给大家15篇文章，需要读上一个小时。
    第三，他们不是把信息原封不动地给大家，结果是一个耳朵进一个耳朵出；而是尽可能提供使大家产生兴趣、感到意外或不可思议的资料。这是有效增强紧迫感的策略在动情晓理战略的前提下发挥作用的又一例证。
    最后，他们根据具体需要，把有意义和有用的信息传递给尽可能多的人。他们排除等级、身份或害怕泄露负面信息的观念的干扰，使之不影响信息传递进而有可能影响大家增强必要的紧迫感。
    在引入外部信息方面，互联网是一个具有巨大潜力的新资源。我指的不是随意浏览，而是明智地利用网络播放、布告栏、聊天室、网络研讨会——这份单子会随着时间的推移越来越长。我不知道当前有谁在这方面真正做得很出色，但是聪明人自然会利用这一资源来增强大家的紧迫感。
用外因促内因 (22)
　　小心，别建立虚假的紧迫感
    最后也是非常重要的一点。如果不分青红皂白地把外部现实塞进一个组织，这样做不会自动产生真正的紧迫感，只会造成焦虑、恼怒和由虚假紧迫感引起的劳而无功的忙乱行为。一般来说，最好从一开始就避免发生这种问题。如果无法避免，唯一要做的就是把虚假紧迫感转化为真正的紧迫感，而且要快。
    避免产生虚假的紧迫感——利用上述引入外因策略或下文将介绍的任何一种策略——需要有判断力：无论大家担任什么工作，无论大家当前的情绪如何，在特定的时间、用特定的方式、引进特定的人才并将其安排在特定的岗位上，这样是否能使大家发自内心地树立从现在做起、志在必得的决心？还是这样做多半会导致恼怒、沮丧和焦虑情绪？
    有时，打破顽固的自满情绪的唯一办法是破坏大家的情绪。破坏情绪的结果通常是负面的。这时的任务就是尽快把负面影响变为积极因素。
    变虚假紧迫感为真正紧迫感的关键在于，要有建立真正紧迫感——越强越好——是动力。我指的是看得见、有决心、充满自信、不推诿责任、热情高涨和力所能及的行为；这种行为往往能使参与者有成就感，也能带动别人增强紧迫感。这种行动十分重要，它自身就是一个完整的策略——是本书讨论的四大策略之一，而这正是下一章的主题。
    *整个故事是按照一位亲历此事的主管经理的原话纪录的，载于约翰·科特和丹·科恩合著的《变革之心：人们如何改变其组织的真实故事》（波士顿：哈佛商学院出版社，2002年），第18-20页。
用外因促内因 (23)
　　专家总结：
    ——姜汝祥
   
    成功者大多死于对成功的自恋：国美　蒙牛离破产还有多远?
    世界上最成功的公司中,最有名的大概就是微软了。然而，比尔·盖茨却有一句名言：“微软离破产永远只有十八个月”。
    成功者提醒自己离破产有多远，实际上是给自己制造危机。因为成功者大多不是死于业绩，成功者大多就是死于太过于成功。对于中国首富国黄光裕，对于中国成长最快的公司蒙牛，我们或许可以借用比尔·盖茨的一句话，来提醒这些成功者不要死于自己的成功之中，这句话就是：国美、蒙牛离破产有多远？
    自然界与人类的进化历程告诉我们，成功者之所以死于成功，大多情况下并不是自己不够努力，而是因为无视环境的变化，把成功的原因当成永恒，可环境已经变化，这样，过份对成功的“自恋”。
    为什么会这样？原因就在于优越的环境对于强者是一座地狱。愈强大愈成功的强者，对成功环境的依赖性愈大，反过来，恶劣环境中的生存者，从来都是在为生存而奋斗，所以恶劣的环境反而成为变革的动力。
    国美的成功壮大，出现在中国转型经济时期，当经济从短缺走向过剩，我们的购物环境就从过去买电视机要凭票，而现在却会有无数个厂家在争取你买，这种时候，市场权力就从三家转移到了渠道商或零售商手里了。
    同样，对于蒙牛也有着类似的环境优势。乳业依赖牛奶，牛奶来自草场，内蒙天然的牧场资源与当地政府的支持，这不需要我们多说，这也是相当一部分跨国乳业缩小在中国业务的原因，并不是他们竞争力有问题，但没有奶源，如何竞争？
用外因促内因 (24)
　　当然，我们可以用中国特色来为自己做解脱，但做企业与做人一样，别人的评价是什么其实并不重要，因为支撑你强大如此的，并不是几个人说你如何就可以左右你的未来，真正可以左右你的是你的客户！
    正是在这一点上，所谓的“中国特色”其实是一个陷阱，因为中国消费者正在走向成熟，但他们今天的冲动与感性却被叫做“中国特色”。就象在乳业中对“鲜奶”等等定义的争论，目前的消费者几乎很容易就原谅了几大厂商的概念游戏，但未来的消费者一定不会原谅你们的，我敢负责地预测这一点。
    任正非对华为有过一个提醒：“我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。”
    国美、蒙牛是不是也很嫩？所以，我觉得国美、蒙牛应当也像微软一样问问自己：离破产有多远？从而立志把自己从一家资源环境依赖型的公司，转化为一家核心竞争力驱动型的公司，转化为一家员工成长导向型的公司。
    在08年，国美、蒙牛都相继出现种种问题的当下，这个问题是不是更有意义和价值吗？ ——姜汝祥
回击NoNo族 (1)
　　专家导读：
    每一次重大的变革，都有很大的阻力！
    企业变革中，最大的问题是受到既得利益者的阻止。改革必将涉及到利益，而利益必将涉及到人的行为，而且是那些记得利益者的行为。因此任何一次改革，都必将触及那些在现在体制中的利益分子的强烈反对，这些利益分子必将成为改革的主要阻力。
    在本书中把这些利益分子成为NONO族，他们安于现状，保守而顽固，不希望企业有任何的改变，而是期望企业保持现有的利益结构，以便保持他们自己的利益不受损害。所以当领导者拉开变革帷幕时，他们会理直气壮，顽强到底的进行抵制。这不仅在那些跨国500强中，比如IBM的变革中，郭士纳所遇到的官僚主义的反抗，也在我们中国的很多优秀企业，如TCL中，李东生面对诸侯利益群的各自为政，等这些优秀企业都存在NONO一族。所以企业每一次重大的变革，都会有很大的阻力。同样每一次变革利益机制必将重新洗牌，团队必将重组，必将有人出局。因为企业要想变革成功，就必须要将这些NONO族阻止在大门外，否则他们就会将你赶出大门。在公司的变革当中，他们像一窝木头里的白蚁，无所不用其极地拼命破坏各种变革项目，并最终会导致企业变革的失败。
    所以在面对NONO一族时，约翰·科特提出了对付NoNo族的三个有效方法。第一个是主动分散这些挑拨离间者的注意力，以免他们制造麻烦。第二个是把他们赶出组织。第三个是把他们的行为公诸于众，利用现成的社会力量压制或制止。
回击NoNo族 (2)
　　几年前，我和霍尔格·拉特格贝尔合写了一个关于南极帝企鹅家族的寓言，书名叫《我们的冰山正在融化》。该书讨论了在变化动荡的世界上的生活问题。书中讲了一群帝企鹅遭遇的我们当今几乎人人都面临的沮丧、恐惧和问题的故事。但是，与90%的实际人类群体不同的是，我们的企鹅找到了解决困难的办法，这些办法只有21世纪最好的组织才会使用。
    书中的主角之一名叫NoNo。读者不用多想就能猜出，他会对新观念做出什么样的反应。他不仅发表意见，还采取行动，而且往往非常有效。
    NoNo族在扼杀紧迫感方面很在行。对于消除满足现状情绪的做法，他们如果破坏不了，就会制造焦虑或愤怒以及由虚假紧迫感引起的劳而无功的行动。
    所有的组织里至少都有一位NoNo族。我们可以觉察到他们在生气甚至怒不可遏，但事实上他们的行为要恶劣得多。在真正发现危险并打算采取行动的人看来，他们往往就像阻碍进步的难以逾越的路障。其实不然--只要你了解到，有两种办法对他们不起作用，还有三种办法则行之有效。
    NoNo族问题
    NoNo族比心存疑虑者有过之而无不及。他总能讲出10种理由，说明现状为何良好，其他人看到的问题和挑战为何不存在，或是你为何要在行动之前找到更多的数据。在《我们的冰山正在融化》一书中，企鹅里有位中层管理人员告诉领导理事会，他发现了一个危险的潜在问题，这时，NoNo的反应十分典型：
    这位年轻企鹅说，融冰裂开了一道缝。可也许没有裂！他说那道裂缝到了冬天封冻后会形成一个里面有水的大洞。可也许不会！他说洞里的水会结冰。可也许不会！他说水结冰后体积会膨胀。可也许他说的不对！即便他说的结果全都应验了，我们的冰山真的那么脆弱，连洞里的水都能使它碎成危险的小冰块吗？我们怎么知道他说的只是--一种理论呢？是杞人忧天？散布恐怖意识？！！！他能保证他的数据和结论100%精确？*
回击NoNo族 (3)
　　鼓声隆隆震天响。
    我们每个人身上都可能有一点NoNo族的成分。更有可能的是，我们都有些心存疑虑。可是，即便二流的NoNo族也不会心存疑虑。怀疑者如果人数不多，可能有助于克制天真热情的心血来潮。怀疑者一旦明白自己的观点是错的，便有可能转变成改革计划的最大支持者。NoNo族则大不相同。他们往往会竭尽全力败坏正在努力建立紧迫感的人的名声。他们会无所不用其极地拼命破坏各种改革项目。
    NoNo族比我们想象得要危险得多，这也是我们在应对他们时犯错误的一个主要原因。
    不要浪费时间去任用NoNo族
    人们一般会用两种方法对付强大的NoNo族。不幸的是，这两种方法的效果都很差。
    第一种方法是任用这类人。
    杰里·布莱克本是一家成功的中型咨询公司的总经理。多年来，这家企业在他的领导下一直发展很快，但他们销售的几乎全都是六西格玛管理模式。公司明智地进行投资以改进其管理工具，积极推销服务项目，从中积累了越来越多的经验，成为高度细分的市场里名列前茅的三家企业之一。
    一天，布莱克本最信任的一个资深合伙人拿着令人不安的数据来找他，这些数据表明六西格玛运动可能已经到顶并且开始下降，尽管公司的营业收入还没开始减少。这位合作人提出，他和布莱克本马上去找近来没有接受公司建议书的那些潜在客户谈谈。他还强烈建议两人分布走访那些订单金额未达到预期水平的现有客户。布莱克本接受了这两个建议，和他一起出了门。
回击NoNo族 (4)
　　走访了十几家客户后，两位咨询师得出的结论是，人们对其他管理技术的兴趣越来越大，因此对他们的六西格玛产品的兴趣似乎在消退。布莱克本马上召集手下最有资历的管理班子开会，告诉大家自己了解到的情况。他解释说，他的意见是，大家应该迅速行动去证实或推翻他的调查结果。如果得到证实，他们应该立即找出有发展潜力的新领域，以便开发公司现有潜力。他指出，掌握新领域的专业知识、推出新的服务项目和积累比竞争对手更多的经验，这些都需要时间。他表示相信，大家如果不迅速行动起来，有可能面临以下风险：（１）从短期看，收入增长停滞不前会使部分最优秀的员工的红利下降、流失率上升，（2）从长期看，公司会被更有进取心的竞争对手甩到后面。
    执行委员会的大多数成员不仅对自己听到的消息感到意外，更为布莱克本坚定的话音感到吃惊。在随后的讨论中，这个由11个人组成的委员会分成了几乎旗鼓相当的两派：一派支持布莱克本，一派表示反对。
    离散会时间还有10分钟时，一位比较有经验的咨询师言之凿凿地指出，差不多在五年前就有几个人提出，他们的市场已经到顶了，尽管公司还在继续发展。此人不无正确地指出，至少有两家战略咨询公司说过好一阵子，六西格玛工具不再像过去那些有效了，而布莱克本和他的同事从大多数客户那里得到的仍然是好消息。他又一针见血地指出，布莱克本了解到的情况来自为数不多的走访记录，远远不能说明什么问题。由于公司业务非常之忙，这位资深咨询师强烈建议，大家先去完成现有的合同，别把时间浪费在猜想上。他还明确指出，把这个消息告诉中层管理人员或年轻咨询师会是一个严重的错误。他不容置疑地说，让这些人担惊受怕会分散他们的工作精力，这样做很危险。
    此人说完后，就到了散会时间，结果大多数人都反对布莱克本的观点。
    当天晚些时候，满心不快的布莱克本找来一名心腹以及最初向他提出这个问题的那位可靠的合伙人。他们三人讨论了下一步该怎么办，最终认为这位NoNo族是个大炮筒子。想了几个办法后，他们决定成立一个五人“调研小组”，除了他们三人外，还有一位似乎一向思想开通的同事以及那位NoNo族。他们的理由是，与其让他在外面制造麻烦，不如把他留在小组里。
回击NoNo族 (5)
　　布莱克本原本希望在此后两个月里至少开五、六次会，以便找出公司是否真的面临严重问题，如果有问题，小组就下定决心迅速行动起来。可是，那位NoNo族“非常之忙”，调研小组在以后的六个月里只碰了六次头，最终也没达成一致意见。这位NoNo族虽然温文尔雅，但总是有理，对任何定性分析都能挑出毛病来。他答应去见那些没有给公司增加业务量的具体客户，却又一再取消约会，理由是遇到麻烦、临时有要事、日常安排不当等等，不一而足。同时，他又一再对其他人搜集的任何确凿数据提出疑问。他会说：“这个范围太窄，”“那个假设X和Y和Z。我们怎么知道这些事实绝对正确？”他不断争辩说，调研小组在分散大家为现有客户服务的精力。
    在一次令人特别恼火的会议之后，布莱克本向他的心腹建议，一定要设法把这个NoNo族赶出公司——用最客气的理由解雇他，对外界把解雇说成是他因为某个正当目的而辞职，而且动作要快。这位同事指出了采取这个行动的过程中必然会出现的麻烦。这位NoNo族主管着公司最大的项目，而且经营有方：准时、省钱、客户满意。
    因为急于处理一些短期业务，分散了大家的注意力，布莱克本勉为其难地继续任用此人，并且继续保留这个五人小组，但小组成员依然很少开会。在布莱克本及其同事最初走访客户并开始警觉的一年半后，公司的业务订单有史以来第一次没有出现增长。《商业周刊》发表了一则报道，谈到一家规模较小的咨询公司使用不同的管理技术使其业务每年增加50%。那篇文章虽然没有指名道姓，但言外之意一目了然：布莱克本的公司已是明日黄花了。任用那位NoNo族的做法除了误事和生气之外，一无所获，公司从此再也没有恢复往日的辉煌。
回击NoNo族 (6)
　　NoNo族会扼杀紧迫感、妨碍行动、贻害公司，有时还造成悲剧性后果。任意这类人看起来也许不是最好也是唯一现实的做法。但是，布莱克本的公司案例表明，很难使NoNo族在项目当中发挥有效作用。他们破坏交流、延误行动的能力非常可怕。从某一方面看，这种做法显然行不通。这就提出了一个不言自明的问题：该不该把NoNo族不光赶出调研小组而且赶出公司？世界各地的布莱克本们经常需要采取决定性行动，却因为这种或那种原因而觉得无能为力。这一耽搁很要命，它会产生严重的短期后果，而且我不知道还有什么比这更严重的。结果是，老总没法行动。这种事情的结局多半很坏，就像上面那个案例一样。
    任用NoNo族看起来也许是非常合理的做法，特别是因为这号人往往被误认为只是一些疑虑很重的人，还因为人们很少懂得如何把他们排除在外。所以，为何不利用队伍中大多数人的力量迫使这些人形成一致意见，必须解决某个问题或利用某个机遇呢？至少，要收编这些制造麻烦的人。
    不幸的是，任用NoNo族的做法几乎没有好结果，因为不具备这样做的基本条件。无论NoNo族说什么，他们并非心存怀疑却仍然愿意看到事实的人。他们根本不愿虚心听取别人的意见，也不接受大多数人的观点。他们一般都掌握各种办法去延误行动、使“调研小组”难以开展工作、咄咄逼人地使用其他破坏手段，而且往往是下意识地这样做。结果是，损失了时间，没有足够快地建立足够强的紧迫感，必要的行动开展得不够快也不够明智。从某一方面看，试图任用NoNo族的人到头来几乎没有不后悔的。
回击NoNo族 (7)
　　决不要忽视NoNo族
    人们遇到这种情况时使用的另外一种办法是把NoNo族排除在外，孤立他，忽视他，以便开展工作。这样做的原因是，虽然NoNo族会分散大家的精力，可那又怎么样？何况他只是一个人。无独有偶，人们似乎认为这才是唯一可行的办法。
    但是，受冷遇的NoNo族会制造出大麻烦。他会没完没了地找别人谈话，尤其是同事中头脑开明（很有讽刺意味）、焦虑不安和嫉妒那些正在设法寻找新机遇或规避危险的人。他在谈话中总是提出也许是正确的观察结果或观点。“这些人担心得太多了。”“他们夸大了问题实质。”“他们没在做自己分内的事。”“他们在让大家冒风险。”
    精明的NoNo族总能找到理由，说明为什么循规蹈矩、最多是循序渐进才是聪明的行动方针。精明的NoNo族能从任何观点中发现不足，却又不像怀疑者那样为了改进决策而是为了妨碍行动去发现不足。精明的NoNo族十分擅长制造焦虑，破坏任何利用机遇和规避危险的新的决心。
    NoNo族有能力而且经常会组织起积极的抵制活动。为了避免大范围的冲突，他们往往会从小处着手。他们把怀疑和引起焦虑的观点塞进一对一的会面、部门员工会议或下班后喝酒聊天当中。NoNo族会不断这样做。不断地小打小闹也能积少成多。
    坚持不懈地做工作——许多NoNo族都会这样——他们就能在组织中跳起小规模的内战。结果，刚建立起来的紧迫感被转为彼此一决胜负，而不是更好地为客户服务、引进新技术或更加关注外部世界。
    几年前在一家著名制造商下属某个部门里发生的正是这种情况。该部门总裁坚信，公司必须面对这样一个现实，即它所在行业正在处于全球化过程中，而该部门的销售对象将近90%在美国市场里。由于大家看不到危机在哪里——营业收入虽然增加得十分缓慢，却年年有所上升——他决定自己带头去找沾沾自喜的管理层谈话。不过，他从一开始就知道，他手下负责生产的副总裁认为公司仍在盈利，“全球化”在公司当时的历史阶段完全没有必要。于是，这位总裁召集五名下属开会，特意没有叫这位管生产的经理。
回击NoNo族 (8)
　　这个五人小组开始与其他20名经理分别举行了非正式会议。他们列举了有关竞争对手迅速向亚洲扩大业务的事实和数字，并且提出，如果本公司今后也开始向海外扩张，对方这些行动尤其会使本公司处于困难境地。他们的意思很明确：“我们不能再拖延了。”最初几次会议似乎开得很顺利。但是，五人小组很快就发现并感觉到，新建立的紧迫感在迅速降温。他们感到既意外又担心，经过调查发现，是那位管生产的副总裁在四处活动。
    这位没有被吸收进五人小组、受到冷落的管理人员居然十分积极地参与了全球化讨论，而且做得十分聪明。只要见到不像总裁那样一心要行动起来的人，他就提起这个话题。他不动声色地把刻意挑选的数据塞进谈话中。“有家行业杂志说，竞争对手甲在印度战略上每年亏损5,000万美元。”“你看了《纽约时报》的文章，说印度的超级新暴发户和悲惨的穷人之间的矛盾越来越紧张了吗？这背后的含义对想在印度做生意的人可是极其重要的呀。一旦……会怎么样？”他一再提醒大家贸然行动的风险。“没错，我们显然要向海外发展。问题是要掌握好时机。”他提到公司以往良好、稳定的业绩。他列举了在现有市场里继续发展的例子。“目前根本没有必要把资源用在很不确定的风险投资上。”
    这位生产副总裁很聪明也很在行。他出言谨慎，避免使自己被看作是不断制造消极情绪的源头。“他们的想法很好，”他也许在灌输扼杀紧迫感的意图之前这样说。“不，那些事实都很确切，但它们都不相关。你只要好好想一会儿就明白了。琢磨一下这些数字，再把我们在美国的利润率与假如我们今后五年在亚洲可能取得的业绩进行对比……。”由于总裁及其五人小组不在谈话现场，大家不了解他们的观点，部分员工开始产生焦虑，其他员工的紧迫感也开始降温。
回击NoNo族 (9)
　　就连职务较低的NoNo族也能分散同事们的注意力，但影响力大的资深NoNo族却能破坏整个组织。从道理上看，这种行为通常不会表现出他们是在为自己的切身利益着想。理性地看，NoNo族也注意数据，认真思考，否则他的公司以及他的饭碗可能会遭到不测之虞。可是，导致NoNo行为的依据极少有合理的，它通常依据的是不安全性：变革意味着风险，风险意味着焦虑；或是建立在恼怒之上：“公正地说，应该由我来主事，所以我不想让负责这件事的人得逞。”大多数NoNo族完全意识不到自己有以上的情绪，尽管一些野心很大的人承认自己有“应该由我来主事”的动机。
    总之，冷落NoNo族的做法可能很有说服力。你认为“我们要做的事情太多，不能把时间浪费在跟踪他们所有的谈话上。如果不克制自己，我们的主要工作就会变成应对NoNo族，而不是干正事了。所以，他们爱干嘛干嘛去。”可是，所有的证据都表明，这是一个非常糟糕的办法。
    分散NoNo族的注意力
    对付NoNo族有三个有效方法。第一个是主动分散这些挑拨离间者的注意力，以免他们制造麻烦。第二个是把他们赶出组织。第三个是把他们的行为公诸于众，利用现成的社会力量压制或制止之。
    若要主动分散他们的注意力，可以采取三种方式：派你那里的NoNo族去执行特殊任务，远离需要增强紧迫感的地方；把他们分配给知道自己的头等大事是防止NoNo族找麻烦的人；给NoNo族分派大量工作，使他们没有时间制造过多的麻烦。这三种都已经证明行之有效的做法。
回击NoNo族 (10)
　　一家金融服务公司的首席执行官斯蒂芬·奥马利这三种办法都用过。他派手下的NoNo族去远离伦敦总部的上海担任一个耗费时间的重要工作。派往中国的这个职位是负责一家正在发展的企业中一项难办的业务。该海外机构亟需立下规矩，这位NoNo族十分擅长立规矩，而且总能取得极好的效果。尽管这位仁兄不喜欢这次工作调动，但那里确实需要这样一个人，他又是合适的人选，而且上司根本没有改用别人的意思。奥马利私下还对在中国的一个可靠助手解释了他派这位管理人员去上海的原因。他对那名心腹说，伦敦总部正变得对近来取得的成功越来越自满，而这位NoNo族却在破坏所有应对新问题或新机遇的紧迫感。他决没有贬低这位仁兄的意思，但又十分明确地表示，必须阻止此人助长骄傲自满情绪、制造焦虑或是在总部挑起事端。他要求心腹让这位NoNo族全力以赴地开展新工作，不断开发实实在在的公司与个人及政府间新关系、发现上海的客户问题。
    这位心腹依计而行。上海的问题确实需要投入大量的时间去解决，几乎没必要或不可能回伦敦出差。但是，这位NoNo族一旦回到欧洲与同事接触时，仍然设法制造麻烦，不过，他能发挥的作用已经微乎其微了。奥马利此计的效果极佳。
    有效地分散NoNo族的注意力，可以阻止他们持续不断地破坏紧迫感，尽管他们仍能偶尔为之。这些方法的效果不是一时的，而是持续的。这些办法还能使NoNo族集中精力去处理真正的业务问题而不是去人为制造的问题。让某人把精力放在人为制造的问题上，这样做会引起愚弄他人的法律问题和道德问题，进而产生各种不良后果。
回击NoNo族 (11)
　　分散注意力的做法似乎在——至少在某些人看来——无可奈何的情况下才行之有效。在奥马利的公司里，许多年轻有为的客户关系经理不是感到泄气、愤怒，就是打算走人。他们看到了一个重大机遇，却又发现自己动员大家利用这一机遇的努力不断遭到公司这位势力强大的NoNo族的压制。他们看到奥马利最初冷落此人的策略没有成功。大部分人都看透了，即便让此人进入改革小组也无济于事。有人向奥马利建议解雇这位NoNo族，并且对老板没有这样做而愤愤不满。有几个人看不到出路，便暗中找几家竞争对手接洽，希望改换门庭。等大家明白奥马利的做法看来很管用后，散发求职简历的行为停止了，怒气变成了改革与致胜的高涨意愿，泄气的人又有了干劲，公司也终于成功地利用了好几个新机遇。
    赶走NoNo族
    把NoNo族扫地出门的办法说起来很简便。你可以先去找他们说：“我们之间意见不合，这对企业不利。你要是不改变立场就请走人。”NoNo族几乎一向不改变立场，即便他们说自己会改变。于是，你就解雇他们。你向他们提出一个条件优厚的提前退休方案。你不用仅仅把他们派到上海去；你可以把他们降级使用。如果他们不接受退休方案或新的职务，你就强制执行。
回击NoNo族 (12)
　　如果你工作所在的国家不允许辞退、降职和强迫退休，你就得设法找一些效果相同的办法。一些西欧企业的经理出于需要策划了各种其他的合法行为，比如重组企业，使的职务不复存在。如果开诚布公地这样说——“你在损害企业，你必须走人，我们不得不请你离开”——这时若是再牵扯到道德，那就是NoNo族的道德问题了。如果让他继续担任某个职务会给几百甚至几千名其他雇员及其家庭造成伤害，他有什么权利不走呢？
    我们当中有许多人觉得这种做法不是太卑劣就是风险太大，因而对此不屑一顾。如果这位NoNo族有许多朋友，而且局面处理得不当，肯定会有麻烦的。如果这样对待一个老资格雇员显得太残忍，你就会遇到一个非常现实的道德问题。不过，最终显然要做出选择。你是听任某人削弱紧迫感、破坏必要的行动、损害组织的未来，还是采取以短痛换长痛的措施呢？在太多的情况下，人们会拒绝采取这些令人不块的措施。
回击NoNo族 (13)
　　利用社会压力来限制NoNo族
    第三也是最后一种办法是用来对付轻量级NoNo族的。这就是找到社会能够接受的方式，把他们暴露在大庭广众之下，然后让社会压力来做剩下的工作。
    请看一个例子。一家有大约300名雇员的公司领导等大家读完《我们的冰山正在融化》一书后，分批与所有的员工进行了小组讨论。这个轻松愉快的寓言使得讨论不那么令人望而却步；相反，假如他宣布召开以“你需要进行哪些改革来应对我们不断变化的外部环境？”为题的会议，大家就不会这么轻松了。在参加了一次讨论后，一位行政助理去沃尔玛超市玩具部买来一只两英尺半高的绒布企鹅。她把企鹅带到公司里，放在办公桌上，并且在它脖子上挂了一个牌子，上面写着：“NoNo族是——。”那天她吃过午饭回来，看到有人在那个小牌子上写下某个经理的名字。那天下午经过她办公桌的人多半不是转过脸去点点头，就是放声大笑。这事自然传到了那位经理的耳朵里，此人便亲自来看那个牌子。女助理举起双手信誓旦旦地说，这不是她干的，也不知道是谁干的。那位经理无可奈何地笑了。第二天，牌子上又出现了第二个名字，结果也一样，但这一回被点名的经理没怎么笑。无论如何，通过这两件事，问题公开化了。有人知道这两个经理不是怀疑派，但在暗中有条不紊地破坏由公司领导发起的大讨论，这些知情人无所顾忌地向朋友和上司说起这一点，有几次甚至直接对那两位NoNo族说。
    从表面上看，这件事多半以善意的一笑了之，因为这个冰山寓言毕竟荒诞不经——“总算有人说出是哈里和吉姆了，哈哈。”但是，笑声传递了一个重要的信息，而且不胫而走，既传到了首席执行官那里，也传到了哈里和吉姆的耳朵里。他俩在某种意义上受到了警告，他们的NoNo行为大为收敛。一旦在管理层会议上再次提起此事，多半会有一位与会者面带微笑地说出诸如“啊，NoNo，我不……”之类的话，引起哄堂大笑，破坏性行为也因此更加收敛。
    我不知道这两个人内心发生了多大变化，但从外表看，他们的行为肯定变了。假如他们都是重量级NoNo族，或许其中一人甚至两人都会聪明地装出一副可怜相，赢得大家的同情，以便换汤不换药地继续搞他们的老一套。但是，这两人不属于重量级，而且除了少数哥们之外，谁也不曾把他们看作是受害者。他们伤害公司从而伤害到每个人的破坏性行为得到了制止。这件事里的关键人物是那位非常聪明的行政助理。
回击NoNo族 (14)
　　（在我修订这一章时，非常凑巧的是，我刚刚收到一份电子邮件说：“顺便提一句，回到德国后，我几乎立即遇到了你所说的企鹅。公司管理高层给所有管理人员都发了一本，用它作为去年成立的‘预算/业务计划委员会’的座右铭。看到NoNo族们如出一辙的反应，真是有意思极了，因为他们不想被人叫做NoNo族。”写这个邮件的人住在法兰克福附近。上一个故事中的助理住在新泽西州。这说明，该问题及其解决方法与文化或国籍毫不相干。）
    一个不幸但又屡试不爽的规律是：决不要低估一名死硬NoNo族可能造成的损害，他会破坏人们为减少自满情绪、增强紧迫感、迅速采取明智行动以及帮助组织生存和繁荣所做的努力。再说一遍，我指的不是深思熟虑的怀疑者，这种人能够在证据面前改变态度，并且实际上可以起到克制天真幼稚、心血来潮的作用。NoNo族是另外一种人，而且属于危险性越来越大的一类人。
    第二个但更加鼓舞人心的规律是：势力强大的NoNo族不是不可逾越的前进障碍，因为我们有三种有效的办法来对付他们。当一个像通用电气公司那样规模庞大、历史悠久的企业取得了人们在20世纪后25年里认为不可能实现的成就后，公司里出现了一大批NoNo族。我之所以了解内情，因为我当时正在研究这家公司。它拥有好几十万雇员，如果其中只有0.5%的人是NoNo族，合在一起就会远远不止500人。不过，一心为公司着想的人在对付这种人方面确实做得很成功。自满情绪大幅降低，紧迫感大大增强，公司的医疗产品部门继续发明出令人惊叹的医疗器械，航空发动机集团不断研制出噪音更低、污染更小的引擎，金融服务集团接连推出不可思议的创新金融工具，公司下属的全国广播公司连连播出美轮美奂的娱乐节目，投资人得到的回报之高也出乎所有人的预料。在形势不好的时候，NoNo族可能在任何人看来都像是一堵阻碍进步的10英尺厚的铜墙铁壁。其实不然。
    所以……
    第一，要找出谁是NoNo族。
    第二，不要对他们可能造成的损害抱有天真的想法。
    第三，要用以上三种有效方法中的一个或数法并用，不要用那两个通常不管用的办法。
    第四，要不断创建我们都需要的、能够为投资人、雇员、客户以及整个社会提供优质服务的21世纪型企业。
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　　专家案例：
    方正改革败局之谜！
    1998年香港方正出现巨亏，同时方正高层一直感慨方正没有联想杨元庆这样的领军人物，而惠普中国区副总裁李汉生因为业务关系（联想和惠普有广泛的合作），被谦虚的杨元庆称为老师。学生都这么厉害，老师肯定更不同凡响。就在这样的背景下，HP金牌经理人李汉生于1999年4月入主香港方正。
    方正没有联想杨元庆这样的领军人物，600万港币年薪不仅不能解决方正人才问题，而且还埋下了祸根！
    1998年，香港方正关于“方正不行了”，“方正要过管理关”的说法在各种渠道流行。就在这个背景下，李汉生进入了方正董事会的视野。一个共认识
    是当时方正高层一直感慨方正没有联想杨元庆这样的领军人物，而惠普中国区副总裁李汉生因为业务关系（联想和惠普有广泛的合作），被谦虚的杨元庆称为老师。学生都这么厉害，老师肯定更不同凡响。所以99年总裁张旋龙以 600万港币的年薪聘任李汉生为方正高级副总裁兼核心企业方正电子总裁。
    600万年薪（80万美元）直到今天都是一个天文数字。从日后的事实来看，这个破记录的年薪其实埋下了祸根。
    在业内，方正的待遇一直很有竞争力，方正是中关村内较早给员工分房子的企业。方正的创始人和骨干大多出身北大，这就决定了方正的待遇除了要在业内看齐还要跟北大看齐，这就决定了方正的收入在后期可以上涨的空间不大。
    很多人还记得王选“方正要创造100个以上的百万富翁”的口号，可很少人查过他说这话的时间。王选说这段话的时间是1998年11月，当年香港方正巨亏，年底股票落到0。6元，市值只有7亿元，是历史最低值。在股票巨额亏损已成事实的前夕，王选的这段话可以有不用版本的理解，但有两点是确定的，第一就是方正高层想用一个看得到的未来稳定军心，毕竟低谷人心不免思变。第二则是反正要想实现集体百万富翁的梦想，能做的只是通过认股权等方式进行，靠工资等固定收入成为百万富翁不奢为梦想。
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　　在李汉生看来，方正什么都有，缺的是管理，只要在根本上改变方正民主有余，集中不足以及经常上演“办公室政治”的校企文化，就能将方正妙手回春。但问题真是这样吗？
    李汉生空降方正集团核心企业方正电子之初，第一个命令就是不设副总裁，将原有的10多个副总裁全部罢免。有舆论认为，李在树立自我权威的过程中不免伤及无辜。
    正如了解方正的人士所广泛认为的那样，在其改制计划迟迟没有下文，现代企业制度远未到位的情况下，要想变革势比登天。
    虽然李汉生在方正电子的“止血”收效还算不错，1999年下半年，方正的实际亏损已比上半年减少了一半。到2000年赢利1。93亿港币。但这种拼命做减法的改革因触及利益面太广，很快就引起了反弹---业务砍了，该业务的核心人员马上就提出辞职，大区总经理也走了好几个。
    短期的“止血”并没有让方正走出困境，单纯财务上的好看也没能改变方正电子的股价。更致命的是，这种头疼治疼，脚疼治脚的做法让方正处于无休止的调整和震荡中。
    1999年---2000年的方正电子问题多多，人心由此开始背离。方正的高层也注意到了。
    2000年9月，在方正集团新一轮的高层调整中，李汉生辞去方正电子总裁一职，由王选的得意门生肖建国接任。
    方正的改革的失败，显然是涉及到了既得利益者，也就是我们所说的NONO族。在方正这样一个校办企业，显然存在着很复杂的利益结构，李汉生的出局也说明了改革者要么被NONO族抵制出局，要么让NONO族出局，而中国绝大部分企业都有着这样一群利益分子群体，在顽固和不停的阻碍企业的变革。